در این پست با فرض آخر از ۹ فرضیه‌ی اشتباه که استیو بلنک آنها را برای بسیاری از شرکت‌های نوپا، زیان‌بارتر از هر چیز دیگر می داند آشنا شوید.
در وب‌ون نتایج همه اشتباهات در زمان اولین تحویل محصول به مشتری بروز کرد. داستان ازاین‌قرار بود:
میزان تمایل مشتری‌ها به بخش فروش کاهش یافت و هیئت‌مدیره نگران این مسئله شد. معاون بخش فروش به جلسه هیئت‌مدیره فراخوانده شد و بازهم در کمال خوش‌باوری توضیحاتی قانع‌کننده به هیئت‌مدیره داد. هیئت‌مدیره قانع شد و معاون فروش به بخش فروش برگشت و از کارکنان خواست که سخت‌تر کار کنند.
بخش فروش از بخش مهندسی خواست که نسخه‌های سفارشی از محصول را برای مشتری‌های خاص ترتیب دهد؛ زیرا این تنها راهی بود که گروه فروش می‌توانست فروش خود را قطعی کند. جلسات هیئت‌مدیره به‌طور فزاینده‌ای متشنج شد. اندکی پس‌ازآن معاون فروش، به‌عنوان بخشی از «راه‌حل» اخراج شد.
یک معاون فروش جدید استخدام شد و به‌سرعت نتیجه‌گیری کرد که مشکل این است که شرکت، مشتری‌ها را نمی‌شناسد و یا نحوه فروش به آنها را نمی‌داند!
نظر او این بود که راهکار بازاریابی و موقعیت‌یابی شرکت اشتباه بوده و محصول فاقد ویژگی‌های لازم است. ازآنجاکه معاون فروش جدید برای «حل مشکلات» فروش استخدام‌شده بود، اکنون بخش بازاریابی باید به او جواب پس می‌داد؛ زیرا این معاون فروش معتقد بود هر آنچه در این شرکت انجام‌شده، اشتباه بوده است. (پس از همه این اتفاقات درمی‌یابیم که اخراج معاون فروش قبلی درست است). طرح فروش جدید چند ماه آسودگی و فراغ بال را برای معاون جدید فراهم می‌آورد.
مشکل وب‌ون فقط راهبرد فروش نادرست یا جایگاه سازی اشتباه نبود؛ مشکل اینجا بود که هیچ طرح کسب‌وکاری بعد از اولین ارتباط با مشتری‌ها معتبر باقی نمی‌ماند.
فرض‌ها در طرح کسب‌وکار وب‌ون مجموعه‌ای از فرضیه‌های آزمون نشده بود. هنگامی‌که نتایج حقیقی حاصل شد، آنها دریافتند که حدس‌هایشان درباره طرح درآمدی اشتباه بوده است.
وب‌ون با تمرکز روی اجرای طرح کسب‌وکار خود، راهکارهای خود را بازهم تکرار می‌کرد و با اخراج مدیران سعی می‌کرد به یک مدل کسب‌وکار دست یابد.
شکست، بخشی جدایی‌ناپذیر از جست‌وجو برای یافتن یک مدل کسب‌وکار است.
وب‌ون در سال ۱۹۹۹ م. کار خود را آغاز کرد و سه ماه بعد عملکردش در معرض دید همگان قرار گرفت. این شرکت به‌جای این‌که به طرح غیرواقع‌بینانه خود اعتراف و برای اصلاح آن اقدام کند، سعی کرد از راهکار نابودکننده خود حمایت کند و به همین دلیل با ۶۱۲ میلیون دلار کسری مواجه شد. درنهایت این شرکت هفت ماه پس از حضور در بورس، اعلام ورشکستگی کرد.
دو شرکت هریک در دو کشور دیگر هم‌زمان فرصت‌های مشابه با وب‌ون را داشتند، اما آنها با این‌که در آن زمان به ثبت نرسیده بودند، توانستند با پیروی از دستور کار فرآیند توسعه مشتری، کسب‌وکار خود را رونق دهند. این شرکت‌ها یعنی پیپاد[۱] و تسکو[۲] امروزه نیز موفق، در حال رشد و سودآور هستند.
آنها در آغاز، شرکت‌هایی کوچک‌تر از وب‌ون بودند و به برنامه‌های فرضی توجه نمی‌کردند و در هنگام توسعه مدل‌های مالی و کاری خود سعی داشتند نیازهای مشتری‌ها را دریابند.
تسکو که یک شرکت انگلیسی بود، از فروشگاه‌های خرده‌فروشی خود به‌جای سکوی پرواز و انبار خود استفاده کرد و امروزه بیش از ۸۵۰۰۰ سفارش در هفته دارد و بیش از ۵۵۹ میلیون دلار از محل فروش خود به دست می‌آورد.
پیپاد که شرکتی آمریکایی است، بیش از ۱۰ میلیون سفارش مواد غذایی به بیش از ۳۳۰۰۰۰ مشتری ارسال می‌کند.
هردوی این شرکت‌ها آشکارا یا به‌طور ضمنی فرایند آزمون و تکرار توسعه مشتری را دریافته‌اند.
[۱]. Peapod
[۲]. Tesco
منبع: کتاب راهنمای کارآفرینان