بایگانی برچسب: s

مدیریت در زمان بحران، منجر به سقوط در مارپیچ مرگ می‌شود.

در این پست با فرض آخر از ۹ فرضیه‌ی اشتباه که استیو بلنک آنها را برای بسیاری از شرکت‌های نوپا، زیان‌بارتر از هر چیز دیگر می داند آشنا شوید.

در وب‌ون نتایج همه اشتباهات در زمان اولین تحویل محصول به مشتری بروز کرد. داستان ازاین‌قرار بود:

میزان تمایل مشتری‌ها به بخش فروش کاهش یافت و هیئت‌مدیره نگران این مسئله شد. معاون بخش فروش به جلسه هیئت‌مدیره فراخوانده شد و بازهم در کمال خوش‌باوری توضیحاتی قانع‌کننده به هیئت‌مدیره داد. هیئت‌مدیره قانع شد و معاون فروش به بخش فروش برگشت و از کارکنان خواست که سخت‌تر کار کنند.

بخش فروش از بخش مهندسی خواست که نسخه‌های سفارشی از محصول را برای مشتری‌های خاص ترتیب دهد؛ زیرا این تنها راهی بود که گروه فروش می‌توانست فروش خود را قطعی کند. جلسات هیئت‌مدیره به‌طور فزاینده‌ای متشنج شد. اندکی پس‌ازآن معاون فروش، به‌عنوان بخشی از «راه‌حل» اخراج شد.

یک معاون فروش جدید استخدام شد و به‌سرعت نتیجه‌گیری کرد که مشکل این است که شرکت، مشتری‌ها را نمی‌شناسد و یا نحوه فروش به آن‌ها را نمی‌داند!

نظر او این بود که راهکار بازاریابی و موقعیت‌یابی شرکت اشتباه بوده و محصول فاقد ویژگی‌های لازم است. ازآنجاکه معاون فروش جدید برای «حل مشکلات» فروش استخدام‌شده بود، اکنون بخش بازاریابی باید به او جواب پس می‌داد؛ زیرا این معاون فروش معتقد بود هر آنچه در این شرکت انجام‌شده، اشتباه بوده است. (پس از همه این اتفاقات درمی‌یابیم که اخراج معاون فروش قبلی درست است). طرح فروش جدید چند ماه آسودگی و فراغ بال را برای معاون جدید فراهم می‌آورد.

 

مشکل وب‌ون فقط راهبرد فروش نادرست یا جایگاه سازی اشتباه نبود؛ مشکل اینجا بود که هیچ طرح کسب‌وکاری بعد از اولین ارتباط با مشتری‌ها معتبر باقی نمی‌ماند.

فرض‌ها در طرح کسب‌وکار وب‌ون مجموعه‌ای از فرضیه‌های آزمون نشده بود. هنگامی‌که نتایج حقیقی حاصل شد، آن‌ها دریافتند که حدس‌هایشان درباره طرح درآمدی اشتباه بوده است.

وب‌ون با تمرکز روی اجرای طرح کسب‌وکار خود، راهکارهای خود را بازهم تکرار می‌کرد و با اخراج مدیران سعی می‌کرد به یک مدل کسب‌وکار دست یابد.

شکست، بخشی جدایی‌ناپذیر از جست‌وجو برای یافتن یک مدل کسب‌وکار است.

وب‌ون در سال ۱۹۹۹ م. کار خود را آغاز کرد و سه ماه بعد عملکردش در معرض دید همگان قرار گرفت. این شرکت به‌جای این‌که به طرح غیرواقع‌بینانه خود اعتراف و برای اصلاح آن اقدام کند، سعی کرد از راهکار نابودکننده خود حمایت کند و به همین دلیل با ۶۱۲ میلیون دلار کسری مواجه شد. درنهایت این شرکت هفت ماه پس از حضور در بورس، اعلام ورشکستگی کرد.

دو شرکت هریک در دو کشور دیگر هم‌زمان فرصت‌های مشابه با وب‌ون را داشتند، اما آن‌ها با این‌که در آن زمان به ثبت نرسیده بودند، توانستند با پیروی از دستور کار فرآیند توسعه مشتری، کسب‌وکار خود را رونق دهند. این شرکت‌ها یعنی پیپاد[۱] و تسکو[۲] امروزه نیز موفق، در حال رشد و سودآور هستند.

آن‌ها در آغاز، شرکت‌هایی کوچک‌تر از وب‌ون بودند و به برنامه‌های فرضی توجه نمی‌کردند و در هنگام توسعه مدل‌های مالی و کاری خود سعی داشتند نیازهای مشتری‌ها را دریابند.

تسکو که یک شرکت انگلیسی بود، از فروشگاه‌های خرده‌فروشی خود به‌جای سکوی پرواز و انبار خود استفاده کرد و امروزه بیش از ۸۵۰۰۰ سفارش در هفته دارد و بیش از ۵۵۹ میلیون دلار از محل فروش خود به دست می‌آورد.

پیپاد که شرکتی آمریکایی است، بیش از ۱۰ میلیون سفارش مواد غذایی به بیش از ۳۳۰۰۰۰ مشتری ارسال می‌کند.

هردوی این شرکت‌ها آشکارا یا به‌طور ضمنی فرایند آزمون و تکرار توسعه مشتری را دریافته‌اند.

[۱]. Peapod

[۲]. Tesco

 

منبع: کتاب راهنمای کارآفرینان

۸٫ فرض موفقیت منجر به توسعه پیش از موعد می‌شود.

در این پست با فرض هشتم از ۹ فرضیه‌ی اشتباه که استیو بلنک آنها را برای بسیاری از شرکت‌های نوپا، زیان‌بارتر از هر چیز دیگر می داند آشنا شوید.

طرح کسب‌وکار، پیش‌بینی‌های درآمدی و مدل معرفی محصول بر این فرض استوارند که شرکت نوپا با هر گامی که برمی‌دارد، همواره به گام بعدی نزدیک می‌شود.

این مدل فضای اندکی برای احتمال خطا، یادگیری، تکرار و گرفتن بازخورد از مشتری، باقی می‌گذارد.  هیچ‌کس نمی‌گوید «تا زمانی که مشتری‌ها را نشناخته‌اید اقدام به استخدام نکنید و یا سرعت استخدام را کاهش دهید» یا «اندکی برای بررسی و درک بازخورد مشتری‌ها مکث کنید.»

حتی باتجربه‌ترین مدیران مجبور به استخدام کارکنان بر اساس برنامه و بدون در نظر گرفتن میزان پیشرفت هستند و این کار منجر به بروز فاجعه بعدی برای کسب‌وکارهای نوپا می‌شود: توسعه شتاب‌زده.

در شرکت‌های بزرگ، اشتباهات فقط باعث بیشتر شدن هزینه‌ها می‌شود.

استخدام کارکنان و صرف هزینه را تنها زمانی می‌توان افزایش داد که فروش و بازاریابی به فرایندهایی قابل پیش‌بینی، تکرارپذیر و مقیاس‌پذیر، تبدیل شود و نه صرفاً به این دلیل که برنامه‌ریزی‌ها از شروع آن‌ها سخن می‌گوید.

در شرکت‌های بزرگ، اشتباهات تنها با گذاشتن چند رقم صفر اضافی در هزینه‌ها، جبران می‌شود. مایکروسافت و گوگل که قدرتمند هستند، محصولات خود را یکی پس از دیگری عرضه می‌کنند.

محصولات گوگل مانند ویو[۱]، اورکات[۲]، تاک[۳] و فایناس[۴] و محصولات شرکت میکروسافت، مانند کین[۵]، ویستا[۶]، وبتی وی[۷]، پاکت پی.سی[۸] بر اساس برنامه‌ریزی‌هایی دقیق برگرفته از «مدل عرضه محصول جدید» و با فرض موفق بودن آن‌ها مطرح می‌شوند و اگر محصولی با استقبال مشتری روبه‌رو نباشد، به‌سرعت و در سکوت از دایره تولید حذف می‌شود.

در وب‌ون، فرهنگ توسعه شتاب‌زده به‌واسطه شعار «سریع بزرگ شو» ی سرمایه‌گذار مخاطره پذیر شرکت، رسوخ کرده بود. به همین دلیل، شرکت قبل از ارسال حتی یک محصول به مشتری، مبلغ ۱۸ میلیون دلار صرف ایجاد نرم‌افزار اختصاصی خود و ۴۰ میلیون دلار صرف راه‌اندازی اولین انبار خودکار کرد.

توسعه شتاب‌زده، به عواقبی وخیم منجر شد و این امر باعث شد که شرکت وب‌ون، ده‌ها سال در مدارس مربوط به کسب‌وکار، آموزش داده شود.

ازآنجاکه تقاضای مشتری‌ها، با پیش‌بینی‌های طرح کسب‌وکار وب‌ون همگام نبود، این شرکت به‌آرامی متوجه شد که طراحی‌ها بیش از نیاز بوده و بیش‌ازحد برای ساخت‌وساز، هزینه کرده است.

وب‌ون تنها بر اجرای طرح خود تمرکز داشت و به همین دلیل از توجه به مشتری‌ها غافل شد.

ادامه دارد …

منبع: کتاب راهنمای کارآفرینان

[۱]. Wave

[۲]. Orkut

[۳]. Talk

[۴]. Finance

[۵]. Kin

[۶].Vista

[۷]. WebTV

[۸]. PocketPC

۷٫ تلاش بخش فروش و بازاریابی برای اجرای یک طرح

در این پست با فرض هفتم از ۹ فرضیه‌ی اشتباه که استیو بلنک آنها را برای بسیاری از شرکت‌های نوپا، زیان‌بارتر از هر چیز دیگر می داند آشنا شوید.

استخدام معاونان و کارشناسانی با عنوان‌های مناسب، اما با مهارت‌های اشتباه، موجب می‌شود که کسب‌وکار نوپا برای پرداخت دستمزد فروشندگان قدرتمند و بازاریاب‌های توانمند دچار مشکل بیشتری شود. در ادامه چگونگی این مسئله را شرح می‌دهیم:

هیئت‌مدیره و مؤسسان در پیروی از طرح کسب‌وکار و مدل سنتی معرفی محصول بر سر تاریخ عرضه کالا، نرخ زیان، یک طرح درآمدی و مجموعه‌ای از موعدها به توافق رسیدند.

معاونان بخش فروش اقدام به استخدام تیم اصلی فروش کردند، میزان خریدوفروش را طراحی کردند و ملاقات و تلاش‌هایی برای به دست آوردن اولین گروه مشتریان انجام دادند. (مشتری‌های دائمی که سایر مشتری‌ها را به‌سوی محصولات جذب کنند.)

هم‌زمان تیم فروش با استفاده از اهداف درآمدی تبیین شده در طرح کسب‌وکار، پیشرفت خود را از مشتریان هدف، ارزیابی می‌کند.

هم‌چنین معاونان بازاریابی اقدام به طراحی وب‌سایت‌ها، لوگو، سخنرانی‌ها و برگه‌های مشخصات محصول کرده، نمایندگانی را برای ایجاد محبوبیت در بازار به استخدام درآوردند.

این روش‌ها تبدیل به اهداف بازاریابی شدند و فراموش شد که این‌ها صرفاً روش هستند. بخش بازاریابی تنها پس از اولین ارسال محصول به مشتری می‌تواند دریابد که آیا جایگاه، پیام‌رسانی، قیمت‌گذاری و فعالیت‌های ایجاد تقاضای آن‌ها، کارساز بوده است یا خیر.

مدیران و اعضای هیئت‌مدیره‌ای که به علائم قابل‌اندازه‌گیری برای پیشرفت «طرح» عادت کرده‌اند، بر این فعالیت‌های اجرایی تأکید می‌کنند؛ زیرا این تنها کاری است که نحوه انجام دادنش را می‌دانند. (فکر می‌کنند برای انجام دادن همین کار به استخدام شرکت درآمده‌اند.)

البته در شرکت‌های باسابقه که دارای مشتری‌ها و بازار مشخصی هستند، تمرکز صرف بر فعالیت‌های اجرایی معقول است. حتی در برخی از کسب‌وکارهای نوپا که دارای بازار و مشتری‌های مشخص هستند، این کار مؤثر واقع می‌شود.

در اکثر نوپاها، ارزیابی پیشرفت در قبال عرضه کالا یا طرح درآمدی، پیشرفتی کاذب است؛ زیرا این نوع ارزیابی بدون وجود بازخورد حقیقی مشتری‌ها انجام‌شده است و هیچ تلاشی برای درک مشتری‌ها و مشکلات آن‌ها و جایگزین کردن فرضیات با حقایق صورت نگرفته است.

ارزیابی پیشرفت شرکت نوپا، باعرضه محصول یا طرح درآمدی، روشی نادرست است.

وب‌ون نیز این «حرکت مرگ‌بار بازاریابی» را در پیش گرفت. این شرکت در شش‌ماهه اول آغاز به کارش، ۴۷۰۰۰ مشتری جدید به دست آورد، اما ۷۱ درصد از سفارش‌های روزانه، تکراری بودند و این بدان معنا بود که وب‌ون باید به‌سرعت تعداد مشتری‌های بیشتری جذب می‌کرد و نسبت به کم کردن نرخ ریزش بالای مشتری‌های خود اقدام می‌کرد، اما وب‌ون هزینه‌های خود را بر مبناهایی تأیید نشده انجام داد و بر اساس حدس‌های بازاریابی خوش‌بینانه، هزینه‌های هنگفتی صرف کرد.

ادامه دارد …

منبع: کتاب راهنمای کارآفرینان

۶٫ عنوان‌های شغلی سنتی گیج‌کننده و با چیزی که یک شرکت نوپا نیاز به اجرای آن دارد، متفاوت است.

در این پست با فرض ششم از ۹ فرضیه‌ی اشتباه که استیو بلنک آنها را برای بسیاری از شرکت‌های نوپا، زیان‌بارتر از هر چیز دیگر می داند آشنا شوید.

اکثر شرکت‌های نوپا عنوان‌های شغلی را از شرکت‌های باسابقه اقتباس کرده‌اند، اما به یاد داشته باشید که این عنوان‌های شغلی مربوط به سازمان‌هایی است که یک مدل کسب‌وکار مشخص را به اجرا درمی‌آورند.

عنوان فروش در یک شرکت باسابقه به معنای تیمی است که بارها و بارها کالای مشخصی را به گروه مشخصی از مشتریان مطابق باقیمت، شرایط و ضوابط استاندارد، به فروش می‌رسانند.

شرکت‌های نوپا دارای هیچ‌یک از عوامل یادشده نیستند. درواقع هیچ‌یک از این عوامل برای آن‌ها مصداق ندارد.

ازآنجایی‌که مشتریان هدف، ویژگی محصول و نحوه ارائه محصول، ممکن است روزانه تغییر یابند، مدیران شرکت‌های نوپا نیاز به مهارت‌های متفاوت‌تری نسبت به مجریان و مسئول فروش کالا در یک شرکت باسابقه دارند.

کشف مشتری نیازمند افرادی است که خود را با تغییرات، هرج‌ومرج و آموختن از شکست، وفق دهند و به‌سادگی در شرایط پرخطر، بی‌ثَبات و بدون هیچ‌گونه نقشه راهی، فعالیت کنند.

بنابراین، شرکت‌های نوپا باید از افراد خلاق که به‌عنوان کارآفرینان شناخته می‌شوند، در کار خود بهره ببرند. این گروه از افراد آماده یادگیری و اکتشاف هستند و بسیار کنجکاو و خلاق‌اند. آن‌ها باید مشتاق تلاش برای یافتن یک مدل کسب‌وکار قابل تکرار و مقیاس‌پذیر باشند. به‌اندازه‌ای چالاک باشند که با تغییرات روزمره وفق یابند و «بدون داشتن نقشه» عمل کنند. در طول یک روز، برای اجرای فعالیت‌های مختلف حاضر باشند و از شکست استقبال کنند و از آن درس بگیرند.

مدیرعامل و معاونان شرکت وب‌ون همگی دارای سابقه کار در شرکت‌های بزرگ و باتجربه بودند. آن‌ها از هرج‌ومرج موجود در یک نوپا شگفت‌زده و ناراضی بودند و با بزرگ کردن شرکت، سعی در حل این مشکل داشتند.

ادامه دارد …

منبع: کتاب راهنمای کارآفرینان

۵٫ طرح‌های کسب‌وکار سنتی هیچ‌گونه آزمایش و اشتباهی را در نظر نمی‌گیرند.

در این پست با فرض پنجم از ۹ فرضیه‌ی اشتباه که استیو بلنک آنها را برای بسیاری از شرکت‌های نوپا، زیان‌بارتر از هر چیز دیگر می داند آشنا شوید.

یکی از خوبی‌های استفاده از مدل سنتی توسعه محصول این است که مسیری روشن همراه با موعدهایی تعریف‌شده، برای هیئت‌مدیره و مؤسسان شرکت‌ها فراهم می‌آورد. اکثر مهندسان معنای نسخه آلفا، نسخه بتا و تحویل اولین نسخه محصول به مشتری را می‌دانند.

اگر محصولی در بازار موردپسند نباشد، همه تلاش‌ها برای رفع مشکلات متوقف می‌شود. قبل از تحویل اولین نسخه محصول به مشتری، فعالیت‌های فروش و بازاریابی بدون برنامه قبلی و مبهم هستند و به‌ندرت اتفاق می‌افتد که دارای اهدافی مشخص و قابل‌سنجش باشند.

آن‌ها فاقد هرگونه روشی برای جلوگیری و یا رفع مشکلات هستند. (حتی از مشکلات باخبر نشده و نمی‌دانند چگونه از مشکلات جلوگیری کنند.)

پیشرفت مالی شرکت با استفاده از معیارهایی چون: صورت سود و زیان، ترازنامه و جریان نقدینگی مشخص می‌شوند. حتی زمانی که هنوز درآمدی برای اندازه‌گیری وجود ندارد.

درواقع هیچ‌یک از این راه‌ها برای شرکت‌های نوپا مناسب نیست. هیئت‌مدیره به‌آسانی از معیارهای سنتی مورداستفاده در شرکت‌های بزرگ که مشتری‌های مشخص و مدل‌های کسب‌وکار مختص خود رادارند، استفاده می‌کند. این معیارها، قادر به بررسی پیشرفت، تنها هدفی که یک شرکت نوپا دارند یعنی دست‌یابی به یک مدل کسب‌وکار قابل تکرار و رشدپذیر، نیستند.

هیئت‌مدیره و تیم مدیریت شرکت نوپا، به‌جای این‌که بپرسند «باید چند روز را به آزمون بتا اختصاص دهیم؟» یا «چه مسائلی در کانال فروش قرار دارد؟» باید درباره آزمون‌ها و آزمایش‌هایی که برای اعتبارسنجی تمامی اجزای مدل کسب‌وکار خود نیاز دارد، پرسش‌نمایند.

چنانچه هیئت‌مدیره شرکت نوپا به چنین سؤالاتی توجه نداشته باشد، زمان و سرمایه شرکت را بدون به دست آوردن هرگونه ارزش‌افزوده‌ای هدر داده است. هر اتفاقی که بیفتد تمرکز مدیران و مؤسسان شرکت باید معطوف به این معیار مالی باشد: نرخ مصرف نقدینگی و ارزش تعداد ماه‌هایی که پول در حساب بانکی می‌ماند.

درصورتی‌که هیئت‌مدیره شرکتی نوپا به چنین سؤالاتی توجه نداشته باشد وقت و سرمایه این شرکت به هدررفته است.

وب‌ون هرگز در برنامه خود، زمانی مشخص را برای «توقف و ارزیابی نتایج عرضه محصول» در نظر نگرفته بود. در این صورت حتماً متوجه تناقض شدید میان ۲۰۰۰ سفارشی که در روزدریافت می‌کردند و ۸۰۰۰ سفارش پیش‌بینی‌شده در طرح کسب‌وکار، می‌شد.

پیش‌ازاین که بازخوردی معنادار از مشتریان به دست آید و تنها یک ماه بعد از آغاز تحویل کالا به مشتری، وب‌ون قراردادی یک میلیارد دلاری (بله ۱٫۰۰۰٫۰۰۰٫۰۰۰ دلار) را با شرکت بکتل[۱] برای احداث ۲۶ مرکز توزیع، ظرف سه سال آینده، امضا کرد.

ادامه دارد …

منبع: کتاب راهنمای کارآفرینان

 

[۱] Bechtel

 

۴٫ تأکید بر اجرا به‌جای تأکید برفرض، آزمون، یادگیری و تکرار

در این پست با فرض چهارم از ۹ فرضیه‌ی اشتباه که استیو بلنک آنها را برای بسیاری از شرکت‌های نوپا، زیان‌بارتر از هر چیز دیگر می داند آشنا شوید.

فرهنگ کسب‌وکارهای نوپا بر «انجام دادن کار و پایان دادن سریع آن» تأکید دارد؛ بنابراین طبیعی است که رؤسای بخش مهندسی، فروش و بازاریابی همگی معتقدند که به دلیل مهارت‌هایی که دارند و نه به دلیل چیزهایی که می‌توانند بیاموزند، استخدام‌شده‌اند.

آن‌ها حس می‌کنند که تجربه‌شان مرتبط با این سرمایه‌گذاری جدید است و تنها کاری که باید انجام دهند، این است که دانشی را که پیش‌تر برای مدیریت کارهای خود استفاده کرده‌اند، به‌کارگیرند.

شرکت‌های باسابقه مدل کسب‌وکاری را اجرا می‌کنند که در آن مشتری‌ها، مشکلات و ویژگی‌های موردنیاز محصول، همگی به‌خوبی شناخته‌شده‌اند؛

اما شرکت‌های نوپا در وضعیت «تحقیق و جست‌وجو» برای آزمایش و اثبات هر یک از فرضیه‌های اولیه خود هستند.

آن‌ها می‌توانند مطالب بسیاری از نتایج هر آزمون بیاموزند و با اصلاح فرضیه و آزمایش مجدد به یک مدل کسب‌وکار قابل تکرار، مقیاس‌پذیر و سودآور دست یابند.

اجرای بی‌وقفه، بدون دانستن این‌که باید چه چیزی اجرا شود، جنایت است.

کسب‌وکارهای نوپا کار خود را با مجموعه‌ای از فرض‌های اولیه آغاز می‌کنند و اغلب این فرضیه‌ها نادرست‌اند؛ بنابراین، تمرکز بر اجرا و تحویل یک محصول یا دادن خدمات، بر اساس این فرضیه‌های آزمایش نشده، رویکردی است که منجر به شکست کسب‌وکار می‌شود.

در مدل سنتی معرفی محصول، اعتقاد بر این است که راه‌اندازی شرکتی نوپا، فرایندی مرحله‌به‌مرحله، متوالی و صرفاً اجرایی است.

هر مرحله به شکلی منطقی مقداری از پیشرفت را نشان می‌دهد که می‌توانیم آن را در یک نمودار پرت[۱] (یک تکنیک مدیریت پروژه است که نشان‌دهنده مراحل و زمان موردنیاز برای تکمیل پروژه است) همراه مدت‌زمان‌هایی معلوم و منابع موردنیاز برای تکمیل طرح، نمایش دهیم.

هرکسی که یک محصول جدید را به مجموعه‌ای از مشتریان بالقوه معرفی کرده باشد این را می‌داند که یک روز خوب با استقبال خوب مشتری‌ها، به معنای دو قدم به جلو و یک‌قدم به عقب است.

توانایی آموختن از این گام‌های اشتباه باعث تمایز یک نوپای موفق از کسب‌وکارهایی است که با شکست مواجه می‌شوند.

وب‌ون نیز مانند همه کسب‌وکارهای نوپا که روی اجرای برنامه گام‌به‌گام معرفی محصول جدید، تمرکز دارند، معاونت‌هایی برای بازرگانی، بازاریابی و مدیریت محصول استخدام کرد که هدف همه آن‌ها به انجام رساندن فروش و اجرای شیوه‌های بازاریابی از پیش تعیین‌شده به‌جای شنیدن سخنان مشتری‌ها و کشف نیازهای آنان بود.

شصت روز پس از اولین تحویل محصول به مشتری‌ها، این سه معاون استخدام‌شده، بیش از ۵۰ نفر دیگر را به استخدام خود درآوردند.

ادامه دارد …

منبع: کتاب راهنمای کارآفرینان

[۱]. PERT

۳٫ تمرکز بر تاریخ عرضه‌ی محصول

در این پست با فرض سوم از ۹ فرضیه‌ی اشتباه که استیو بلنک آنها را برای بسیاری از شرکت‌های نوپا، زیان‌بارتر از هر چیز دیگر می داند آشنا شوید

مدل سنتی عرضه‌ی محصولات جدید، تیم‌های مهندسی، فروش و بازاریابی را مطابق با تاریخ عرضه‌ی محصول متمرکز می‌کند.

بخش بازاریابی، یک رویداد (مانند تاریخ شروع یک نمایشگاه تجاری، کنفرانس، وبلاگ و …) را به‌عنوان تاریخ «عرضه‌ی محصول» انتخاب می‌کند. توجه مدیران فقط معطوف به تقویم و تاریخ عرضه و ارائه‌ی محصول است و آن‌ها تنها به تدارکات جشن، برای روز عرضه‌ی محصول می‌اندیشند. نه مدیریت و نه سرمایه‌گذاران، هیچ‌گونه «اشتباهی» را که منجر به تأخیر روز عرضه شود، نمی‌پذیرند.

درواقع برنامه‌ریزی‌های مهندسی سنتی، دارای چرخه‌ی آزمونی بانام‌های آزمون آلفا، بتا و تحویل هستند. باوجوداینکه همگی به دنبال عرضه‌ی محصولی بی‌عیب و نقص هستند، اما به‌ندرت اتفاق می‌افتد که زمانی را برای پیشرفت و بهبود محصول اختصاص دهند.

زمان عرضه‌ی محصول و تاریخ نخستین تحویل به مشتری، اغلب تاریخی است که در آن زمان ازنظر گروه توسعه‌ی محصول، اولین نسخه‌ی محصول باید تکمیل‌شده باشد، اما این بدان معنا نیست که شرکت، مشتریان خود را می‌شناسد و نحوه‌ی بازاریابی و فروش به آن‌ها را می‌داند.

باوجوداین، اغلب در شرکت‌های نوپا، ساعت‌ها مطابق با «تاریخ اولین تحویل محصول به مشتری» تنظیم می‌شوند. بدتر این‌که سرمایه‌گذاران یک کسب‌وکار نوپا، انتظارات مالی خود را با توجه به تاریخ تحویل، مدیریت می‌کنند.

سرمایه‌گذاران یک‌صدا می‌گویند: «البته این همان کاری است که شما باید انجام دهید. در کسب‌وکارهای نوپا، فروش و عرضه‌ی محصول به بازار، وظیفه‌ی بخش فروش و بازاریابی است و این راه کسب درآمد یک شرکت نوپاست.»

گفتنی است که این سخنان برای کسب‌وکاری نوپا، نابودکننده است. به این حرف‌ها توجهی نکنید. تمرکز مطلق روی زمان عرضه‌ی محصول، باعث راهکار «آماده، هدف، آتش» می‌شود که مانع فرایند کشف مشتری خواهد شد و این‌یک خطای اساسی و مرگ‌بار برای شرکت‌های نوپا است.

بدیهی است که هر شرکت نوپایی می‌خواهد محصول خود را بسازد و به بازار عرضه کند، اما این امر تنها زمانی میسر خواهد بود که شرکت، مشتری‌ها را شناخته باشد و دلایل خرید آن‌ها را بداند.

شتاب در این کار باعث می‌شود از یاد ببریم که «اگر فرض‌هایمان اشتباه باشند بهتر است راه‌های دیگری را امتحان کنیم». شتاب مانع شکل‌گیری جریان «ساخت، آزمون و یادگیری» می‌شود و این فرضیه‌ی اشتباه را دنبال می‌کند که مشتری‌ها تنها به اجرای مهندسی مطلوب توجه دارند.

 شرکت نوپا تنها پس از عرضه‌ی محصول است که درمی‌یابد افراد زیادی از وب‌سایت بازدید نکرده‌اند، دوستانشان را با خود همراه نکرده‌اند و یا برای سفارش اقدام نکرده‌اند؛ همچنین درمی‌یابد که مشتریان اولیه، جریان اصلی بازار را پوشش نداده‌اند یا محصول، مشکلی اساسی را حل نکرده است یا هزینه‌های توزیع سرسام‌آور هستند.

این کشف‌ها به‌اندازه‌ی کافی سخت است و اکنون شرکت نوپا هزینه‌هایی هنگفتی متحمل شده و هزینه‌های سازمان فروش و بازاریابی بالا رفته‌اند – و کارآمدی آن‌ها وابسته به‌صرف هزینه‌ی زیادی است- اکنون، شرکت باید برای کشف دلیل اشتباه و نحوه‌ی برطرف کردن آن تلاش کند.

در مورد وب‌ون نیز، احتمالاً اشتیاق بیش‌ازحد به راه‌اندازی، باعث عجله‌ی شرکت در عرضه‌ی محصول شد، اما این تمرکز یک‌سویه، ویژگی بسیاری از شرکت‌های نوپا است. وب‌ون در زمان اولین تحویل به مشتری نزدیک به ۴۰۰ کارمند داشت و در مدت شش ماه بعدازآن، بیش‌تر از ۵۰۰ کارمند در این شرکت مشغول به کار بودند. این شرکت در ماه می ۱۹۹۹ م. اولین مرکز توزیع ۴۰ میلیون دلاری خود را افتتاح کرد و تنها بر اساس فرضیات در مورد میزان مشتری‌ها به راه‌اندازی ۱۵ مرکز توزیع دیگر در همان ابعاد اقدام کرد. چرا این کار را کرد؟ چون طرح کسب‌وکار وب‌ون این‌گونه نوشته‌شده بود و توجهی به میزان موافقت مشتریان نداشتند.

ادامه دارد …

منبع: کتاب راهنمای کارآفرینان

۲٫ فکر میکنیم «می‌دانیم محصول چه ویژگی‌هایی باید داشته باشد»

در این پست با فرض دوم از ۹ فرضیه‌ی اشتباه که استیو بلنک آنها را برای بسیاری از شرکت‌های نوپا، زیان‌بارتر از هر چیز دیگر می داند آشنا شوید
p039.f.1.2

دومین فرضیه‌ی اشتباه، به‌طور ضمنی مربوط به اولین فرض اشتباه است. وقتی مؤسس کسب‌وکاری، به‌اشتباه فکر کند مشتری‌های خود را می‌شناسد، درنتیجه فرض می‌کند که تمام ویژگی‌ها و مشخصات موردتوجه مشتری‌ها را نیز می‌داند.

این گروه از کارآفرین‌ها بدون هیچ‌گونه تحقیقاتی، محصول خود را با استفاده از روش‌های متداول توسعه‌ی محصول، تعیین و طراحی می‌کنند و می‌سازند.

آیا این کاری است که نوپاها باید انجام دهند؟ جواب این پرسش خیر است؛ زیرا شرکت‌هایی که مشتریان مشخصی دارند، می‌توانند این فرایند را انجام دهند.

معلوم نیست که ویژگی‌های محصول، همان ویژگی‌های موردتوجه مشتری‌ها باشد.

فرایند توسعه‌ی آبشاری (تصویر ۱٫ ۲) به‌طور متوالی و بدون وقفه به مدت یک یا دو سال به رشد خود ادامه می‌دهد. پیشرفت هر خط تولید و یا هر قطعه‌ی تازه‌ی تولیدشده در طی فرایند تولید تا هنگام عرضه‌ی محصول به بازار ارزیابی نمی‌شود.

بدون تماس مداوم و مستقیم با مشتری‌ها، مشخص نیست که آیا ویژگی‌های محصول، موردپسند مشتری‌ها قرار می‌گیرد یا نه؟

برطرف کردن مشکلات اجتناب‌ناپذیر محصول، پس از ساخت و حمل محصول نهایی، بسیار پرهزینه و نیازمند صرف زمان زیاد است و حتی ممکن است به‌محض عرضه‌ی محصول جدید، به‌سرعت از رده خارج شود.

بدتر از همه این‌که اگر پس از عرضه‌ی محصول، مشتری‌ها بگویند ویژگی‌های محصول برایشان جالب‌توجه نیست، این امر اغلب اوقات، منجر به هدر رفتن تلاش‌های گروه مهندسی و ساعت‌ها کار می‌شود.

به همین دلیل، اکثر کسب‌وکارهای نوپا، به سبب استفاده از روش‌های سنتی در ساخت محصولات با شکست مواجه می‌شوند.

ادامه دارد …

منبع: کتاب راهنمای کارآفرینان

۹ اشتباه مرگ‌بار مدل معرفی محصولات جدید

برای محصولات تازه‌ای چون وب‌ون، طرح کسب‌وکار به‌عنوان یک نقشه‌ی راه به این دلیل با شکست مواجه می‌شود که هم محصول و هم مشتری‌های آن ناشناخته‌اند. این ۹ فرضیه‌ی اشتباه، برای بسیاری از شرکت‌های نوپا، زیان‌بارتر از هر چیز دیگرند:

  1. «من می‌دانم مشتری چه می‌خواهد»

اولین اشتباه، اعتقاد راسخ کارآفرین است مبنی بر این‌که وی می‌داند مشتری چه کسی خواهد بود، نیازش چیست و چگونه می‌توان محصول را به آن‌ها فروخت.

هر ناظر بی‌طرفی این را می‌داند که یک شرکت نوپا در روز اول مشتری ندارد و حتی زمانی که مؤسس شرکت آگاهی عمیقی درباره‌ی حیطه‌ی کاری خود داشته باشد، تنها می‌تواند در مورد مشتری‌ها، مشکلات پیش‌ِ رو و مدل کسب‌وکار خود گمانه‌زنی کند.

شرکت نوپا در روزهای اول، ابتکاری مبتنی بر اعتقاد و اندیشه است که بر اساس حدس‌هایی استوارشده است. 

بااین‌حال مدل سنتی معرفی محصول، حدس‌های کارآفرینان درباره‌ی مدل کسب‌وکار را به‌عنوان حقیقت قبول کرده، برای طراحی یک محصول اقدام می‌کند و پول زیادی صرف تحویل هرچه سریع‌تر «اولین محموله به مشتری» می‌کند و همه‌ی این کارها را بدون صحبت با حتی یک مشتری انجام می‌دهد.

کارآفرینان برای موفقیت باید در زمان مناسب، حدس‌ها و فرضیه‌هایشان را با خروج از محل کار و سؤال از مشتری‌ها در مورد صحت فرض خود و تصحیح سریع فرضیه‌های اشتباه، آن ها را به حقیقت تبدیل کنند.
ادامه دارد …

منبع: کتاب راهنمای کارآفرینان