کتاب راهنمای کارآفرینان با ۲۰ درصد تخفیف

 

20OFF

۲۰% تخفیف کتاب راهنمای کارآفرینان
ویژه اعضای کانال @Farsilean

بعضی وقت ها تخفیف های چند ساعته فقط در این کانال منتشر می کنیم
تا بلکه گوشه ای از محبت های شما دوستان بزرگوار که همواره کانال فارسی لین را دنبال می کنید را جبران نماییم

https://t.me/farsilean/94

ماهنامه کارآفرین ناب:این کتاب را بخوانید!

ماهنامه آموزشی، پژوهشی، خبری، تحلیلی کارآفرین ناب در ۴۶ شماره خود، مطالعه کتاب راهنمای کارآفرینان را بنابه دلایل ذیل به مخاطبین خود پیشنهاد کرد:

NAB

چرا پیشنهاد می‌کنیم این کتاب را بخوانید؟

راهنمای کارآفرینان کتابی است که اگر به «توسعه مشتری» به‌عنوان ابزاری برای بهبود محصولات و همچنین رشد مشتریان اولیه علاقه‌مند هستید حتماً باید بخوانید.

استیو بلنک همه مراحل یافتن مدل کسب وکاری سودآور را قدم‌به‌قدم به شما نشان می‌دهد و هر یک از جنبه‌های توسعه مشتری را به‌دقت توضیح می‌دهد.

اگر شما کسی هستید که قصد راه‌اندازی کسب‌وکاری را دارد یا به‌نوعی با کسب‌وکارهای نوپا درگیر است، این کتاب فوق‌العاده مفید است. یادگیری فرایند توسعه مشتری از طریق کتاب بلنک و به شکلی مؤثر مزیتی بلندمدت برایتان خواهد بود.

شما خوانده محترم ماهنامه کارآفرین ناب، می‌توانید کتاب را با ۱۰% تخفیف و ارسال رایگان دریافت کنید.

جهت سفارش کتاب به سایت http://www.farsilean.ir مراجعه کرده و از کد تخفیف KarafarineNab استفاده نمایید. (این کد صرفا برای ۱۰۰ نفر و تا پایان بهمن۹۴ معتبر است)

لین استارتاپ (lean startup) چیست؟

whatisStartup_FarsiLean1

بیش از ۴ سال است که واژه‌هایی مانند استارتاپ، لین، کسب‌وکار نوپا و امثال آن در ایران گفته و نوشته می‌شود. همراه چند تن از دوستان خوبم مثل ناصر غانم زاده، مهدی علی پور، محسن ملایری، سهیل عباسی، حمیدرضا احمدی، مهدی ناصری و … تلاش کردیم که ادبیات جدید کارآفرینی را ترجمه و تبیین کنیم. باوجود همهٔ این تلاش‌ها هنوز هم در رویدادها، دوره‌های آموزشی، مقالات و … شاهد هستیم که بعضاً تعریف و درک درستی از نوپای ناب وجود ندارد. تعاریف و تعابیر گوناگون می‌تواند خوب و طبیعی باشد و از طرفی می‌تواند مخاطبین را سردرگم کند. در این مقاله سعی کردم نوپای ناب را از جنبه‌های مختلف و بر اساس منابع اصلی کارآفرینی ناب تدوین کنم تا به اغلب شبهاتی که شنیده و گفته می‌شود، پاسخی باشد. لطفاً نظرات و پیشنهاد‌های خود را جهت کامل شدن آن در قسمت نظرات بنویسید.

معادل فارسی لین استارتاپ:

واژه استارتاپ (startup) در فارسی به «نوپا» و لین (lean) به «ناب» ترجمه‌شده است. بنابراین «نوپای ناب» ترجمه «لین استارتاپ» خواهد بود.

تاریخچه لین استارتاپ:

eric-riesاواخر دهه ۹۰ میلادی به‌یک‌باره کسب‌وکارهای اینترنتی رونق بسیاری یافتند. برای همین هم افراد  متعددی به سمت این نوع کارها جذب شدند. یکی از آن‌ها اریک ریس بود. ریس اولین کسب‌وکار خود را در دوران دانشجویی راه‌اندازی کرد. علی‌رغم داشتن طرح تجاری کامل، تحقیقات بازار، دانش فنی و سرمایه کافی به دلیل عدم درک درست از مشتریان هدف با شکست مواجه شد. او متوجه شد که قبل از تمرکز بر روی اجرای طرح، باید از درست بودن طرح اطمینان حاصل کند. و چون ابزارهای موجود کافی نبود، ریس خودش دست‌به‌کار شد و متدولوژی نوپای ناب را برای اطمینان از درستی طرح، ابداع نمود.

ریس که با استیو بلنک کار می‌کرد و متدولوژی «توسعه مشتری» را در عمل زیر نظرش فراگرفته بود، آموزه‌های دیگر خود یعنی مفاهیم توسعه چابک نرم‌افزار (Agile) و شیوه‌های تولید ناب (Lean Manufacturing) را با آن ترکیب کرد. ریس متدولوژی خود را برای ساختن شرکت دیگری بانام IMVU به کار برد. نتیجه استفاده از متدولوژی ناب، ظهور شرکتی با ۴۰ میلیون دلار درآمد سالانه و ۴۰۰ کارمند شد. بدین ترتیب نوپای ناب در ابتدا به‌عنوان بهترین تجربه در یک شرکت فناوری مستقر در دره سیلیکون ایالات‌متحده مطرح گردید.

در سال ۲۰۰۸ برای اولین بار، ریس عبارت «نوپای ناب» را در وبلاگ خود بکار برد و بدین ترتیب واژه «نوپای ناب» توسط او به ادبیات کارآفرینی وارد شد. از آن به بعد، متدولوژی نوپای ناب هر روز از محبوبیت بیشتری در بین کارآفرینان سراسر جهان برخوردار می‌شود. به‌طوری‌که امروز در ۹۴ شهر دنیا برنامه‌های منظمی برای آموزش آن برگزار می‌گردد. اریک ریس در سال ۲۰۱۱ متدولوژی نوپای ناب را در کتابی با همین نام رسماً منتشر نمود. (خوشبختانه این کتاب توسط دوست خوبم آقای احمد پور به فارسی ترجمه‌شده است.)

تعریف نوپا

  • یک کسب‌وکار جدید، جوجه کسب‌وکار! (دیکشنری وبستر)
  • سازمانی است موقت که به دنبال یافتن یک مدل کسب‌وکار تکرارپذیر، مقیاس‌پذیر و سودآور است. (استیوبلنک: استاد دانشگاه استنفورد و کارآفرین)
  • موسسه‌ای است که برای خلق محصول یا خدمتی نو در شرایط عدم قطعیت بسیار ایجادشده است. (اریک ریس: کارآفرین)
  • شرکتی است که درباره سه چیز سردرگم است: ۱- محصولش، ۲- مشتریانش و اینکه چگونه پول دربیاورد. همین‌که به هر سه چیز پی ببرد، از نوپا بودن خارج‌شده به کسب‌وکاری واقعی تبدیل می‌شود. متأسفانه در بیشتر مواقع، این اتفاق نمی‌افتد. (دیو مک کلور: سرمایه‌گذار)
  • شرکتی است که برای سریع رشد کردن طراحی‌شده است. صرفاً تازه تأسیس بودن به معنای نوپا بودن نیست. نوپا بودن محدود به فناوری نیست. برای نوپا بودن الزامی به جذب سرمایه خطرپذیر یا فروش شرکت نیز وجود ندارد. تنها چیز اساسی رشد است. هر چیز دیگری که به نوپاها نسبت می‌دهیم از رشد می‌آید. (پاول گراهام: سرمایه‌گذار)

آنچه بین همهٔ این تعاریف به نظر مشترک می‌رسد:

  1. ابهام و عدم قطعیت در مدل کسب‌وکار به دلیل نوآوری
  2. قابلیت رشد و مقیاس‌پذیری
  3. موقت بودن

دقت داشته باشیم که سن، اندازه، صنعت کسب‌وکار ملاک نوپا بودن نیست. حتی نیازی به فناوری محور بودن شرکت هم نیست. چون نوآوری می‌تواند منشی غیر از فناوری مثلاً جغرافیا یا مدل کسب‌وکار داشته باشد. بنابراین علی‌رغم اینکه این ادبیات از دل کسب‌وکارهای اینترنتی شکل‌گرفته است ولی به‌صراحت سردمداران کارآفرینی ناب آن را مختص فناوری اطلاعات (IT) نمی‌دانند. تا جایی که استیو بلنک در کتاب خود- راهنمای کارآفرینان- کسب‌وکارهای کوچک، اجتماعی و کارآفرینی درون‌سازمانی را نیز نوعی نوپا می‌داند (نوپاهایی که شرط دوم را ندارند! بلنک بیشتر بر روی جستجوی مدل تأکید دارد.)

آیا نوپاها کسب‌وکار هستند؟

newborn_Farsileanاین سؤال درست مثل این می‌ماند که بپرسیم نوزادها؟ انسان هستند؟ آن‌ها رفتاری کاملاً متفاوت از افراد  بالغ دارند. توانمندی‌های او را ندارند. نمی‌توانند راه بروند، بجوند، حرف بزنند، حتی در روزهای اول درست ببینند. بااین‌وجود انسان هستند.

برای کسب‌وکارها هم مثل انسان چرخه حیات تعریف می‌شود و با توجه به اینکه در چه مرحله‌ای قرار دارد، اسمی متفاوت بر آن‌ها نهاده می‌شود. این تفاوت اسم برای تشخیص دوره و تفاوت رفتاری کسب‌وکارهاست.

نوپاها دوران نوزادی یا جنینی یک کسب‌وکار هستند (یا به تعبیر وبستر جوجه کسب‌وکارند!). آیا نوزادان قرار است تا ابد در همان حال بماند بدهی است که نه. ازاین‌رو نوپاها موقت هستند.

نوزاد برخلاف افراد بالغ خیلی سریع رشد می‌کند و این همان قابلیتی است که در نوپاها هست. نوزاد در حال یادگیری و شناخت محیط است، همان کاری که نوپاها باید بکنند. چه بفروشند؟ به کی بفروشند؟ چند بفروشند؟ چطور بفروشند؟

چرا نوپا به ادبیات جدید کارآفرینی نیاز دارد؟

به همان دلیل که نوزاد به لباس، دارو و غذایی کاملاً متفاوت نیاز دارد. درواقع آنچه به اسم ادبیات کارآفرینی در قرن ۲۰ برای راه‌اندازی کسب‌وکار مطرح بوده اصلاً مناسب نوپاها نیست. آنچه در ادامه نقل می‌شود بخشی از پیشگفتار کتاب راهنمای کارآفرینان استیو بلنک است:

ducht_farsilean«در سال ۱۶۰۲ م. کمپانی هند شرقی هلند نخستین و تنها شرکت پیشرفته‌ای بود که گواهی سهم  صادر کرد. در مدت ۳۰۰ سال، شرکت‌ها بدون داشتن نیروی اجرایی کارآزموده و آموزش‌دیده، تولید و توسعه کار خود را آغاز می‌کردند. در قرن بیستم، پیچیدگی کار شرکت‌های بزرگ اقتضا می‌کرد که یک کادر اجرایی تحصیل‌کرده آن‌ها را اداره کند. در سال ۱۹۰۸ م. دانشگاه هاروارد برای اولین بار مدرک کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی (MBA) را اعطا کرد، تا نیاز کسب‌وکارهای بزرگ به نیروی اجرایی و حرفه‌ای تحصیل‌کرده را تأمین کند. در برنامه درسی این رشته، اطلاعات اساسی که دانستن آن برای نیروی اجرایی هر شرکت جدید ضروری بود، مطرح می‌شد؛ درس‌هایی مانند حسابداری صنعتی، استراتژی، مدیریت مالی، مدیریت محصول، مهندسی، مدیریت منابع انسانی و عملیات.

از آن زمان تا نیمه قرن بیستم، سرمایه‌گذار خطرپذیر (VC) و کارآفرینی به شکل جدید خود، با یکدیگر نزدیک شدند و بدین ترتیب صنعت کارآفرینی رشد فراوانی داشت. بااین‌همه، در پنجاه سال گذشته، یافتن فرمولی برای تکرار موفقیت کسب‌وکارهای نوپا مانند کار جادوگران باقی‌مانده است. کارآفرینان همیشه در تلاش بوده‌اند تا ابزارها، اصول و قوانین و فرایندهای کسب‌وکارهای بزرگ را که در مدارس تدریس می‌شد و سرمایه‌گذاران آن‌ها را توصیه می‌کردند، برای کار خود به‌کارگیرند. سرمایه‌گذاران از این‌که کارآفرینان نوپا در اجرای طرح، شکست می‌خوردند، تعجب می‌کردند؛ آن‌ها به این نکته توجه نکرده بودند که هرگز راه‌اندازی یک کسب‌وکار نوپا، مطابق با طرح کسب‌وکار، پیش نخواهد رفت.

اکنون بعد از گذشت نیم‌قرن تجربه، به‌روشنی متوجه شده‌ایم آموزش‌های سنتی مدیریت اجرایی که در اداره کردن کسب‌وکارهای بزرگی مانند جنرال موتور، آی.بی.ام و بوئینگ کاربرد دارد، نه‌تنها به درد کسب‌وکارهای نوپا نمی‌خورد، بلکه می‌تواند نابودکننده آن‌ها نیز باشد. کارآفرینان، سرانجام با واقع‌بینی متوجه شدند، مشکل از کجا سرچشمه می‌گیرد و به این نتیجه رسیدند که کسب‌وکارهای نوپا، نمونه کوچکی از کسب‌وکارهای بزرگ نیستند.

شرکت‌های بزرگ در حال اجرای مدل کسب‌وکاری هستند که در آن مشتری، مشکلاتش و ویژگی‌های  اصلی محصول کاملاً مشخص است، درحالی‌که کسب‌وکارهای نوپا در جست‌وجو برای یافتن یک مدل کسب‌وکار مقیاس‌پذیر و تکرارپذیر هستند. جست‌وجو و یافتن هر مدل کسب‌وکار، نیازمند اصول، نقشه، مجموعه مهارت‌ها و تجهیزاتی به‌طور کامل متفاوت است تا بتواند به کمک آن‌ها احتمال خطر را به حداقل و احتمال موفقیت را به حداکثر برساند.

با شروع قرن بیست‌ویک، کارآفرینانی که راه‌اندازی کسب‌وکارهای مبتنی بر وب و موبایل را راهبری می‌کردند، توسعه تجهیزات مدیریتی خود را آغاز کردند. باگذشت یک دهه، تجهیزات و ابزارهای مدیریتی جدیدی پدیدار شد؛ ابزارهایی که نتیجه آن، پیدایش علم مدیریت کارآفرینی بود.»

جایگاه بوم مدل کسب‌وکار

BusinessModelBlocks_FarsiLeanاز ارزش بوم مدل کسب‌وکار که توسط آقای الکساندر استروالدر در فراگیر و مؤثر شدن متدولوژی ناب نباید  غافل شد. هم ریس و هم بلنک در کتاب دومش یعنی راهنمای کارآفرینان بوم را به‌عنوان ابزاری کلیدی برای موفقیت کسب‌وکار نوپا استفاده می‌کنند.

رویداد کارآفرینی ناب:

رویداد کارآفرینی ناب مانند استارتاپ ویکند، استارتاپ لین ماشین، استارتاپ گرایند و امثال آن‌ها، برنامه‌ای است که افراد علاقه‌مند به کسب‌وکارهای نوپا را گرد هم می‌آورد. اهداف اصلی این برنامه‌ها آموزش و ترویج متدولوژی کارآفرینی ناب و شبکه‌سازی بین شرکت‌کنندگان است. بنابراین نوپا (استارتاپ) یک کسب‌وکار است درحالی‌که اردوی استارتاپ و امثال آن‌ها یک رویداد است.

سه‌گانه‌های کارآفرینی ناب:

book_image-187x300_faآنچه امروزه در رویدادهای کارآفرینی ناب با هر نامی و هر شکلی که باشند، آموزش داده می‌شود اغلب بر اساس آموزه‌های سه منبع اصلی آن یعنی کتاب «راهنمای کارآفرینان» آقای بلنک، «نوپای ناب» آقای ریس و «خلق مدل کسب‌وکار» آقای استروالدر است.

جمع‌بندی:

نوپا یک دوره از کسب‌وکار است. ملاک اساسی این‌که کسب‌وکاری در این دوره قرار دارد ابهام و عدم قطعیت در مدل کسب‌وکار ناشی از نوآوری است. بدیهی است که این دوره موقتی است و کارآفرینان باید با حداکثر سرعت ممکن از آن عبور کنند. در غیر این صورت کسب‌وکار آن‌ها از بین خواهد رفت. همچنین این دوره نیازمند روش و ابزارهایی متفاوت و مناسب خودش هست که بانام «کارآفرینی ناب» شناخته می‌شود. رویدادهایی مانند استارتاپ لین ماشین، استارتاپ گرایند، استارتاپ ویکند و …. برای آموزش این ادبیات در سراسر جهان برگزار می‌شود که منبع اصلی آن‌ها سه کتاب «راهنمای کارآفرینان»، «نوپای ناب»، «خلق مدل کسب‌وکار» است.

دوست خوبم،

شما در این خصوص چه نظر و تجربه‌ای دارید؟ لطفاً دیدگاه خود را در پایین همین صفحه بیان کنید.

اگر این مطلب را مفید یافتید، آن را با دوستان خود به اشتراک بگذارید.

میلاد رسول اکرم بر همگان مبارک!

– خداوند متعال‌ دوست‌ دارد هنگامی‌ که‌ یکی‌ از شما مسلمانان‌ کاری‌ را انجام‌می‌دهد با دقت‌ لازم‌ کارش‌ را ارائه‌ دهد. (کنز‌العمال: ۹۱۲۸)

– برای دنیای خود چنان کار کن که گویی جاودانه زندگی می‌کنی و برای آخرتت چنان کار کن که گویی فردا خواهی مرد. (تنبیه الخواطر: ۲/۲۳۴)

مدیریت در زمان بحران، منجر به سقوط در مارپیچ مرگ می‌شود.

در این پست با فرض آخر از ۹ فرضیه‌ی اشتباه که استیو بلنک آنها را برای بسیاری از شرکت‌های نوپا، زیان‌بارتر از هر چیز دیگر می داند آشنا شوید.

در وب‌ون نتایج همه اشتباهات در زمان اولین تحویل محصول به مشتری بروز کرد. داستان ازاین‌قرار بود:

میزان تمایل مشتری‌ها به بخش فروش کاهش یافت و هیئت‌مدیره نگران این مسئله شد. معاون بخش فروش به جلسه هیئت‌مدیره فراخوانده شد و بازهم در کمال خوش‌باوری توضیحاتی قانع‌کننده به هیئت‌مدیره داد. هیئت‌مدیره قانع شد و معاون فروش به بخش فروش برگشت و از کارکنان خواست که سخت‌تر کار کنند.

بخش فروش از بخش مهندسی خواست که نسخه‌های سفارشی از محصول را برای مشتری‌های خاص ترتیب دهد؛ زیرا این تنها راهی بود که گروه فروش می‌توانست فروش خود را قطعی کند. جلسات هیئت‌مدیره به‌طور فزاینده‌ای متشنج شد. اندکی پس‌ازآن معاون فروش، به‌عنوان بخشی از «راه‌حل» اخراج شد.

یک معاون فروش جدید استخدام شد و به‌سرعت نتیجه‌گیری کرد که مشکل این است که شرکت، مشتری‌ها را نمی‌شناسد و یا نحوه فروش به آن‌ها را نمی‌داند!

نظر او این بود که راهکار بازاریابی و موقعیت‌یابی شرکت اشتباه بوده و محصول فاقد ویژگی‌های لازم است. ازآنجاکه معاون فروش جدید برای «حل مشکلات» فروش استخدام‌شده بود، اکنون بخش بازاریابی باید به او جواب پس می‌داد؛ زیرا این معاون فروش معتقد بود هر آنچه در این شرکت انجام‌شده، اشتباه بوده است. (پس از همه این اتفاقات درمی‌یابیم که اخراج معاون فروش قبلی درست است). طرح فروش جدید چند ماه آسودگی و فراغ بال را برای معاون جدید فراهم می‌آورد.

 

مشکل وب‌ون فقط راهبرد فروش نادرست یا جایگاه سازی اشتباه نبود؛ مشکل اینجا بود که هیچ طرح کسب‌وکاری بعد از اولین ارتباط با مشتری‌ها معتبر باقی نمی‌ماند.

فرض‌ها در طرح کسب‌وکار وب‌ون مجموعه‌ای از فرضیه‌های آزمون نشده بود. هنگامی‌که نتایج حقیقی حاصل شد، آن‌ها دریافتند که حدس‌هایشان درباره طرح درآمدی اشتباه بوده است.

وب‌ون با تمرکز روی اجرای طرح کسب‌وکار خود، راهکارهای خود را بازهم تکرار می‌کرد و با اخراج مدیران سعی می‌کرد به یک مدل کسب‌وکار دست یابد.

شکست، بخشی جدایی‌ناپذیر از جست‌وجو برای یافتن یک مدل کسب‌وکار است.

وب‌ون در سال ۱۹۹۹ م. کار خود را آغاز کرد و سه ماه بعد عملکردش در معرض دید همگان قرار گرفت. این شرکت به‌جای این‌که به طرح غیرواقع‌بینانه خود اعتراف و برای اصلاح آن اقدام کند، سعی کرد از راهکار نابودکننده خود حمایت کند و به همین دلیل با ۶۱۲ میلیون دلار کسری مواجه شد. درنهایت این شرکت هفت ماه پس از حضور در بورس، اعلام ورشکستگی کرد.

دو شرکت هریک در دو کشور دیگر هم‌زمان فرصت‌های مشابه با وب‌ون را داشتند، اما آن‌ها با این‌که در آن زمان به ثبت نرسیده بودند، توانستند با پیروی از دستور کار فرآیند توسعه مشتری، کسب‌وکار خود را رونق دهند. این شرکت‌ها یعنی پیپاد[۱] و تسکو[۲] امروزه نیز موفق، در حال رشد و سودآور هستند.

آن‌ها در آغاز، شرکت‌هایی کوچک‌تر از وب‌ون بودند و به برنامه‌های فرضی توجه نمی‌کردند و در هنگام توسعه مدل‌های مالی و کاری خود سعی داشتند نیازهای مشتری‌ها را دریابند.

تسکو که یک شرکت انگلیسی بود، از فروشگاه‌های خرده‌فروشی خود به‌جای سکوی پرواز و انبار خود استفاده کرد و امروزه بیش از ۸۵۰۰۰ سفارش در هفته دارد و بیش از ۵۵۹ میلیون دلار از محل فروش خود به دست می‌آورد.

پیپاد که شرکتی آمریکایی است، بیش از ۱۰ میلیون سفارش مواد غذایی به بیش از ۳۳۰۰۰۰ مشتری ارسال می‌کند.

هردوی این شرکت‌ها آشکارا یا به‌طور ضمنی فرایند آزمون و تکرار توسعه مشتری را دریافته‌اند.

[۱]. Peapod

[۲]. Tesco

 

منبع: کتاب راهنمای کارآفرینان

۸٫ فرض موفقیت منجر به توسعه پیش از موعد می‌شود.

در این پست با فرض هشتم از ۹ فرضیه‌ی اشتباه که استیو بلنک آنها را برای بسیاری از شرکت‌های نوپا، زیان‌بارتر از هر چیز دیگر می داند آشنا شوید.

طرح کسب‌وکار، پیش‌بینی‌های درآمدی و مدل معرفی محصول بر این فرض استوارند که شرکت نوپا با هر گامی که برمی‌دارد، همواره به گام بعدی نزدیک می‌شود.

این مدل فضای اندکی برای احتمال خطا، یادگیری، تکرار و گرفتن بازخورد از مشتری، باقی می‌گذارد.  هیچ‌کس نمی‌گوید «تا زمانی که مشتری‌ها را نشناخته‌اید اقدام به استخدام نکنید و یا سرعت استخدام را کاهش دهید» یا «اندکی برای بررسی و درک بازخورد مشتری‌ها مکث کنید.»

حتی باتجربه‌ترین مدیران مجبور به استخدام کارکنان بر اساس برنامه و بدون در نظر گرفتن میزان پیشرفت هستند و این کار منجر به بروز فاجعه بعدی برای کسب‌وکارهای نوپا می‌شود: توسعه شتاب‌زده.

در شرکت‌های بزرگ، اشتباهات فقط باعث بیشتر شدن هزینه‌ها می‌شود.

استخدام کارکنان و صرف هزینه را تنها زمانی می‌توان افزایش داد که فروش و بازاریابی به فرایندهایی قابل پیش‌بینی، تکرارپذیر و مقیاس‌پذیر، تبدیل شود و نه صرفاً به این دلیل که برنامه‌ریزی‌ها از شروع آن‌ها سخن می‌گوید.

در شرکت‌های بزرگ، اشتباهات تنها با گذاشتن چند رقم صفر اضافی در هزینه‌ها، جبران می‌شود. مایکروسافت و گوگل که قدرتمند هستند، محصولات خود را یکی پس از دیگری عرضه می‌کنند.

محصولات گوگل مانند ویو[۱]، اورکات[۲]، تاک[۳] و فایناس[۴] و محصولات شرکت میکروسافت، مانند کین[۵]، ویستا[۶]، وبتی وی[۷]، پاکت پی.سی[۸] بر اساس برنامه‌ریزی‌هایی دقیق برگرفته از «مدل عرضه محصول جدید» و با فرض موفق بودن آن‌ها مطرح می‌شوند و اگر محصولی با استقبال مشتری روبه‌رو نباشد، به‌سرعت و در سکوت از دایره تولید حذف می‌شود.

در وب‌ون، فرهنگ توسعه شتاب‌زده به‌واسطه شعار «سریع بزرگ شو» ی سرمایه‌گذار مخاطره پذیر شرکت، رسوخ کرده بود. به همین دلیل، شرکت قبل از ارسال حتی یک محصول به مشتری، مبلغ ۱۸ میلیون دلار صرف ایجاد نرم‌افزار اختصاصی خود و ۴۰ میلیون دلار صرف راه‌اندازی اولین انبار خودکار کرد.

توسعه شتاب‌زده، به عواقبی وخیم منجر شد و این امر باعث شد که شرکت وب‌ون، ده‌ها سال در مدارس مربوط به کسب‌وکار، آموزش داده شود.

ازآنجاکه تقاضای مشتری‌ها، با پیش‌بینی‌های طرح کسب‌وکار وب‌ون همگام نبود، این شرکت به‌آرامی متوجه شد که طراحی‌ها بیش از نیاز بوده و بیش‌ازحد برای ساخت‌وساز، هزینه کرده است.

وب‌ون تنها بر اجرای طرح خود تمرکز داشت و به همین دلیل از توجه به مشتری‌ها غافل شد.

ادامه دارد …

منبع: کتاب راهنمای کارآفرینان

[۱]. Wave

[۲]. Orkut

[۳]. Talk

[۴]. Finance

[۵]. Kin

[۶].Vista

[۷]. WebTV

[۸]. PocketPC

۷٫ تلاش بخش فروش و بازاریابی برای اجرای یک طرح

در این پست با فرض هفتم از ۹ فرضیه‌ی اشتباه که استیو بلنک آنها را برای بسیاری از شرکت‌های نوپا، زیان‌بارتر از هر چیز دیگر می داند آشنا شوید.

استخدام معاونان و کارشناسانی با عنوان‌های مناسب، اما با مهارت‌های اشتباه، موجب می‌شود که کسب‌وکار نوپا برای پرداخت دستمزد فروشندگان قدرتمند و بازاریاب‌های توانمند دچار مشکل بیشتری شود. در ادامه چگونگی این مسئله را شرح می‌دهیم:

هیئت‌مدیره و مؤسسان در پیروی از طرح کسب‌وکار و مدل سنتی معرفی محصول بر سر تاریخ عرضه کالا، نرخ زیان، یک طرح درآمدی و مجموعه‌ای از موعدها به توافق رسیدند.

معاونان بخش فروش اقدام به استخدام تیم اصلی فروش کردند، میزان خریدوفروش را طراحی کردند و ملاقات و تلاش‌هایی برای به دست آوردن اولین گروه مشتریان انجام دادند. (مشتری‌های دائمی که سایر مشتری‌ها را به‌سوی محصولات جذب کنند.)

هم‌زمان تیم فروش با استفاده از اهداف درآمدی تبیین شده در طرح کسب‌وکار، پیشرفت خود را از مشتریان هدف، ارزیابی می‌کند.

هم‌چنین معاونان بازاریابی اقدام به طراحی وب‌سایت‌ها، لوگو، سخنرانی‌ها و برگه‌های مشخصات محصول کرده، نمایندگانی را برای ایجاد محبوبیت در بازار به استخدام درآوردند.

این روش‌ها تبدیل به اهداف بازاریابی شدند و فراموش شد که این‌ها صرفاً روش هستند. بخش بازاریابی تنها پس از اولین ارسال محصول به مشتری می‌تواند دریابد که آیا جایگاه، پیام‌رسانی، قیمت‌گذاری و فعالیت‌های ایجاد تقاضای آن‌ها، کارساز بوده است یا خیر.

مدیران و اعضای هیئت‌مدیره‌ای که به علائم قابل‌اندازه‌گیری برای پیشرفت «طرح» عادت کرده‌اند، بر این فعالیت‌های اجرایی تأکید می‌کنند؛ زیرا این تنها کاری است که نحوه انجام دادنش را می‌دانند. (فکر می‌کنند برای انجام دادن همین کار به استخدام شرکت درآمده‌اند.)

البته در شرکت‌های باسابقه که دارای مشتری‌ها و بازار مشخصی هستند، تمرکز صرف بر فعالیت‌های اجرایی معقول است. حتی در برخی از کسب‌وکارهای نوپا که دارای بازار و مشتری‌های مشخص هستند، این کار مؤثر واقع می‌شود.

در اکثر نوپاها، ارزیابی پیشرفت در قبال عرضه کالا یا طرح درآمدی، پیشرفتی کاذب است؛ زیرا این نوع ارزیابی بدون وجود بازخورد حقیقی مشتری‌ها انجام‌شده است و هیچ تلاشی برای درک مشتری‌ها و مشکلات آن‌ها و جایگزین کردن فرضیات با حقایق صورت نگرفته است.

ارزیابی پیشرفت شرکت نوپا، باعرضه محصول یا طرح درآمدی، روشی نادرست است.

وب‌ون نیز این «حرکت مرگ‌بار بازاریابی» را در پیش گرفت. این شرکت در شش‌ماهه اول آغاز به کارش، ۴۷۰۰۰ مشتری جدید به دست آورد، اما ۷۱ درصد از سفارش‌های روزانه، تکراری بودند و این بدان معنا بود که وب‌ون باید به‌سرعت تعداد مشتری‌های بیشتری جذب می‌کرد و نسبت به کم کردن نرخ ریزش بالای مشتری‌های خود اقدام می‌کرد، اما وب‌ون هزینه‌های خود را بر مبناهایی تأیید نشده انجام داد و بر اساس حدس‌های بازاریابی خوش‌بینانه، هزینه‌های هنگفتی صرف کرد.

ادامه دارد …

منبع: کتاب راهنمای کارآفرینان

۶٫ عنوان‌های شغلی سنتی گیج‌کننده و با چیزی که یک شرکت نوپا نیاز به اجرای آن دارد، متفاوت است.

در این پست با فرض ششم از ۹ فرضیه‌ی اشتباه که استیو بلنک آنها را برای بسیاری از شرکت‌های نوپا، زیان‌بارتر از هر چیز دیگر می داند آشنا شوید.

اکثر شرکت‌های نوپا عنوان‌های شغلی را از شرکت‌های باسابقه اقتباس کرده‌اند، اما به یاد داشته باشید که این عنوان‌های شغلی مربوط به سازمان‌هایی است که یک مدل کسب‌وکار مشخص را به اجرا درمی‌آورند.

عنوان فروش در یک شرکت باسابقه به معنای تیمی است که بارها و بارها کالای مشخصی را به گروه مشخصی از مشتریان مطابق باقیمت، شرایط و ضوابط استاندارد، به فروش می‌رسانند.

شرکت‌های نوپا دارای هیچ‌یک از عوامل یادشده نیستند. درواقع هیچ‌یک از این عوامل برای آن‌ها مصداق ندارد.

ازآنجایی‌که مشتریان هدف، ویژگی محصول و نحوه ارائه محصول، ممکن است روزانه تغییر یابند، مدیران شرکت‌های نوپا نیاز به مهارت‌های متفاوت‌تری نسبت به مجریان و مسئول فروش کالا در یک شرکت باسابقه دارند.

کشف مشتری نیازمند افرادی است که خود را با تغییرات، هرج‌ومرج و آموختن از شکست، وفق دهند و به‌سادگی در شرایط پرخطر، بی‌ثَبات و بدون هیچ‌گونه نقشه راهی، فعالیت کنند.

بنابراین، شرکت‌های نوپا باید از افراد خلاق که به‌عنوان کارآفرینان شناخته می‌شوند، در کار خود بهره ببرند. این گروه از افراد آماده یادگیری و اکتشاف هستند و بسیار کنجکاو و خلاق‌اند. آن‌ها باید مشتاق تلاش برای یافتن یک مدل کسب‌وکار قابل تکرار و مقیاس‌پذیر باشند. به‌اندازه‌ای چالاک باشند که با تغییرات روزمره وفق یابند و «بدون داشتن نقشه» عمل کنند. در طول یک روز، برای اجرای فعالیت‌های مختلف حاضر باشند و از شکست استقبال کنند و از آن درس بگیرند.

مدیرعامل و معاونان شرکت وب‌ون همگی دارای سابقه کار در شرکت‌های بزرگ و باتجربه بودند. آن‌ها از هرج‌ومرج موجود در یک نوپا شگفت‌زده و ناراضی بودند و با بزرگ کردن شرکت، سعی در حل این مشکل داشتند.

ادامه دارد …

منبع: کتاب راهنمای کارآفرینان

۵٫ طرح‌های کسب‌وکار سنتی هیچ‌گونه آزمایش و اشتباهی را در نظر نمی‌گیرند.

در این پست با فرض پنجم از ۹ فرضیه‌ی اشتباه که استیو بلنک آنها را برای بسیاری از شرکت‌های نوپا، زیان‌بارتر از هر چیز دیگر می داند آشنا شوید.

یکی از خوبی‌های استفاده از مدل سنتی توسعه محصول این است که مسیری روشن همراه با موعدهایی تعریف‌شده، برای هیئت‌مدیره و مؤسسان شرکت‌ها فراهم می‌آورد. اکثر مهندسان معنای نسخه آلفا، نسخه بتا و تحویل اولین نسخه محصول به مشتری را می‌دانند.

اگر محصولی در بازار موردپسند نباشد، همه تلاش‌ها برای رفع مشکلات متوقف می‌شود. قبل از تحویل اولین نسخه محصول به مشتری، فعالیت‌های فروش و بازاریابی بدون برنامه قبلی و مبهم هستند و به‌ندرت اتفاق می‌افتد که دارای اهدافی مشخص و قابل‌سنجش باشند.

آن‌ها فاقد هرگونه روشی برای جلوگیری و یا رفع مشکلات هستند. (حتی از مشکلات باخبر نشده و نمی‌دانند چگونه از مشکلات جلوگیری کنند.)

پیشرفت مالی شرکت با استفاده از معیارهایی چون: صورت سود و زیان، ترازنامه و جریان نقدینگی مشخص می‌شوند. حتی زمانی که هنوز درآمدی برای اندازه‌گیری وجود ندارد.

درواقع هیچ‌یک از این راه‌ها برای شرکت‌های نوپا مناسب نیست. هیئت‌مدیره به‌آسانی از معیارهای سنتی مورداستفاده در شرکت‌های بزرگ که مشتری‌های مشخص و مدل‌های کسب‌وکار مختص خود رادارند، استفاده می‌کند. این معیارها، قادر به بررسی پیشرفت، تنها هدفی که یک شرکت نوپا دارند یعنی دست‌یابی به یک مدل کسب‌وکار قابل تکرار و رشدپذیر، نیستند.

هیئت‌مدیره و تیم مدیریت شرکت نوپا، به‌جای این‌که بپرسند «باید چند روز را به آزمون بتا اختصاص دهیم؟» یا «چه مسائلی در کانال فروش قرار دارد؟» باید درباره آزمون‌ها و آزمایش‌هایی که برای اعتبارسنجی تمامی اجزای مدل کسب‌وکار خود نیاز دارد، پرسش‌نمایند.

چنانچه هیئت‌مدیره شرکت نوپا به چنین سؤالاتی توجه نداشته باشد، زمان و سرمایه شرکت را بدون به دست آوردن هرگونه ارزش‌افزوده‌ای هدر داده است. هر اتفاقی که بیفتد تمرکز مدیران و مؤسسان شرکت باید معطوف به این معیار مالی باشد: نرخ مصرف نقدینگی و ارزش تعداد ماه‌هایی که پول در حساب بانکی می‌ماند.

درصورتی‌که هیئت‌مدیره شرکتی نوپا به چنین سؤالاتی توجه نداشته باشد وقت و سرمایه این شرکت به هدررفته است.

وب‌ون هرگز در برنامه خود، زمانی مشخص را برای «توقف و ارزیابی نتایج عرضه محصول» در نظر نگرفته بود. در این صورت حتماً متوجه تناقض شدید میان ۲۰۰۰ سفارشی که در روزدریافت می‌کردند و ۸۰۰۰ سفارش پیش‌بینی‌شده در طرح کسب‌وکار، می‌شد.

پیش‌ازاین که بازخوردی معنادار از مشتریان به دست آید و تنها یک ماه بعد از آغاز تحویل کالا به مشتری، وب‌ون قراردادی یک میلیارد دلاری (بله ۱٫۰۰۰٫۰۰۰٫۰۰۰ دلار) را با شرکت بکتل[۱] برای احداث ۲۶ مرکز توزیع، ظرف سه سال آینده، امضا کرد.

ادامه دارد …

منبع: کتاب راهنمای کارآفرینان

 

[۱] Bechtel

 

۴٫ تأکید بر اجرا به‌جای تأکید برفرض، آزمون، یادگیری و تکرار

در این پست با فرض چهارم از ۹ فرضیه‌ی اشتباه که استیو بلنک آنها را برای بسیاری از شرکت‌های نوپا، زیان‌بارتر از هر چیز دیگر می داند آشنا شوید.

فرهنگ کسب‌وکارهای نوپا بر «انجام دادن کار و پایان دادن سریع آن» تأکید دارد؛ بنابراین طبیعی است که رؤسای بخش مهندسی، فروش و بازاریابی همگی معتقدند که به دلیل مهارت‌هایی که دارند و نه به دلیل چیزهایی که می‌توانند بیاموزند، استخدام‌شده‌اند.

آن‌ها حس می‌کنند که تجربه‌شان مرتبط با این سرمایه‌گذاری جدید است و تنها کاری که باید انجام دهند، این است که دانشی را که پیش‌تر برای مدیریت کارهای خود استفاده کرده‌اند، به‌کارگیرند.

شرکت‌های باسابقه مدل کسب‌وکاری را اجرا می‌کنند که در آن مشتری‌ها، مشکلات و ویژگی‌های موردنیاز محصول، همگی به‌خوبی شناخته‌شده‌اند؛

اما شرکت‌های نوپا در وضعیت «تحقیق و جست‌وجو» برای آزمایش و اثبات هر یک از فرضیه‌های اولیه خود هستند.

آن‌ها می‌توانند مطالب بسیاری از نتایج هر آزمون بیاموزند و با اصلاح فرضیه و آزمایش مجدد به یک مدل کسب‌وکار قابل تکرار، مقیاس‌پذیر و سودآور دست یابند.

اجرای بی‌وقفه، بدون دانستن این‌که باید چه چیزی اجرا شود، جنایت است.

کسب‌وکارهای نوپا کار خود را با مجموعه‌ای از فرض‌های اولیه آغاز می‌کنند و اغلب این فرضیه‌ها نادرست‌اند؛ بنابراین، تمرکز بر اجرا و تحویل یک محصول یا دادن خدمات، بر اساس این فرضیه‌های آزمایش نشده، رویکردی است که منجر به شکست کسب‌وکار می‌شود.

در مدل سنتی معرفی محصول، اعتقاد بر این است که راه‌اندازی شرکتی نوپا، فرایندی مرحله‌به‌مرحله، متوالی و صرفاً اجرایی است.

هر مرحله به شکلی منطقی مقداری از پیشرفت را نشان می‌دهد که می‌توانیم آن را در یک نمودار پرت[۱] (یک تکنیک مدیریت پروژه است که نشان‌دهنده مراحل و زمان موردنیاز برای تکمیل پروژه است) همراه مدت‌زمان‌هایی معلوم و منابع موردنیاز برای تکمیل طرح، نمایش دهیم.

هرکسی که یک محصول جدید را به مجموعه‌ای از مشتریان بالقوه معرفی کرده باشد این را می‌داند که یک روز خوب با استقبال خوب مشتری‌ها، به معنای دو قدم به جلو و یک‌قدم به عقب است.

توانایی آموختن از این گام‌های اشتباه باعث تمایز یک نوپای موفق از کسب‌وکارهایی است که با شکست مواجه می‌شوند.

وب‌ون نیز مانند همه کسب‌وکارهای نوپا که روی اجرای برنامه گام‌به‌گام معرفی محصول جدید، تمرکز دارند، معاونت‌هایی برای بازرگانی، بازاریابی و مدیریت محصول استخدام کرد که هدف همه آن‌ها به انجام رساندن فروش و اجرای شیوه‌های بازاریابی از پیش تعیین‌شده به‌جای شنیدن سخنان مشتری‌ها و کشف نیازهای آنان بود.

شصت روز پس از اولین تحویل محصول به مشتری‌ها، این سه معاون استخدام‌شده، بیش از ۵۰ نفر دیگر را به استخدام خود درآوردند.

ادامه دارد …

منبع: کتاب راهنمای کارآفرینان

[۱]. PERT

۳٫ تمرکز بر تاریخ عرضه‌ی محصول

در این پست با فرض سوم از ۹ فرضیه‌ی اشتباه که استیو بلنک آنها را برای بسیاری از شرکت‌های نوپا، زیان‌بارتر از هر چیز دیگر می داند آشنا شوید

مدل سنتی عرضه‌ی محصولات جدید، تیم‌های مهندسی، فروش و بازاریابی را مطابق با تاریخ عرضه‌ی محصول متمرکز می‌کند.

بخش بازاریابی، یک رویداد (مانند تاریخ شروع یک نمایشگاه تجاری، کنفرانس، وبلاگ و …) را به‌عنوان تاریخ «عرضه‌ی محصول» انتخاب می‌کند. توجه مدیران فقط معطوف به تقویم و تاریخ عرضه و ارائه‌ی محصول است و آن‌ها تنها به تدارکات جشن، برای روز عرضه‌ی محصول می‌اندیشند. نه مدیریت و نه سرمایه‌گذاران، هیچ‌گونه «اشتباهی» را که منجر به تأخیر روز عرضه شود، نمی‌پذیرند.

درواقع برنامه‌ریزی‌های مهندسی سنتی، دارای چرخه‌ی آزمونی بانام‌های آزمون آلفا، بتا و تحویل هستند. باوجوداینکه همگی به دنبال عرضه‌ی محصولی بی‌عیب و نقص هستند، اما به‌ندرت اتفاق می‌افتد که زمانی را برای پیشرفت و بهبود محصول اختصاص دهند.

زمان عرضه‌ی محصول و تاریخ نخستین تحویل به مشتری، اغلب تاریخی است که در آن زمان ازنظر گروه توسعه‌ی محصول، اولین نسخه‌ی محصول باید تکمیل‌شده باشد، اما این بدان معنا نیست که شرکت، مشتریان خود را می‌شناسد و نحوه‌ی بازاریابی و فروش به آن‌ها را می‌داند.

باوجوداین، اغلب در شرکت‌های نوپا، ساعت‌ها مطابق با «تاریخ اولین تحویل محصول به مشتری» تنظیم می‌شوند. بدتر این‌که سرمایه‌گذاران یک کسب‌وکار نوپا، انتظارات مالی خود را با توجه به تاریخ تحویل، مدیریت می‌کنند.

سرمایه‌گذاران یک‌صدا می‌گویند: «البته این همان کاری است که شما باید انجام دهید. در کسب‌وکارهای نوپا، فروش و عرضه‌ی محصول به بازار، وظیفه‌ی بخش فروش و بازاریابی است و این راه کسب درآمد یک شرکت نوپاست.»

گفتنی است که این سخنان برای کسب‌وکاری نوپا، نابودکننده است. به این حرف‌ها توجهی نکنید. تمرکز مطلق روی زمان عرضه‌ی محصول، باعث راهکار «آماده، هدف، آتش» می‌شود که مانع فرایند کشف مشتری خواهد شد و این‌یک خطای اساسی و مرگ‌بار برای شرکت‌های نوپا است.

بدیهی است که هر شرکت نوپایی می‌خواهد محصول خود را بسازد و به بازار عرضه کند، اما این امر تنها زمانی میسر خواهد بود که شرکت، مشتری‌ها را شناخته باشد و دلایل خرید آن‌ها را بداند.

شتاب در این کار باعث می‌شود از یاد ببریم که «اگر فرض‌هایمان اشتباه باشند بهتر است راه‌های دیگری را امتحان کنیم». شتاب مانع شکل‌گیری جریان «ساخت، آزمون و یادگیری» می‌شود و این فرضیه‌ی اشتباه را دنبال می‌کند که مشتری‌ها تنها به اجرای مهندسی مطلوب توجه دارند.

 شرکت نوپا تنها پس از عرضه‌ی محصول است که درمی‌یابد افراد زیادی از وب‌سایت بازدید نکرده‌اند، دوستانشان را با خود همراه نکرده‌اند و یا برای سفارش اقدام نکرده‌اند؛ همچنین درمی‌یابد که مشتریان اولیه، جریان اصلی بازار را پوشش نداده‌اند یا محصول، مشکلی اساسی را حل نکرده است یا هزینه‌های توزیع سرسام‌آور هستند.

این کشف‌ها به‌اندازه‌ی کافی سخت است و اکنون شرکت نوپا هزینه‌هایی هنگفتی متحمل شده و هزینه‌های سازمان فروش و بازاریابی بالا رفته‌اند – و کارآمدی آن‌ها وابسته به‌صرف هزینه‌ی زیادی است- اکنون، شرکت باید برای کشف دلیل اشتباه و نحوه‌ی برطرف کردن آن تلاش کند.

در مورد وب‌ون نیز، احتمالاً اشتیاق بیش‌ازحد به راه‌اندازی، باعث عجله‌ی شرکت در عرضه‌ی محصول شد، اما این تمرکز یک‌سویه، ویژگی بسیاری از شرکت‌های نوپا است. وب‌ون در زمان اولین تحویل به مشتری نزدیک به ۴۰۰ کارمند داشت و در مدت شش ماه بعدازآن، بیش‌تر از ۵۰۰ کارمند در این شرکت مشغول به کار بودند. این شرکت در ماه می ۱۹۹۹ م. اولین مرکز توزیع ۴۰ میلیون دلاری خود را افتتاح کرد و تنها بر اساس فرضیات در مورد میزان مشتری‌ها به راه‌اندازی ۱۵ مرکز توزیع دیگر در همان ابعاد اقدام کرد. چرا این کار را کرد؟ چون طرح کسب‌وکار وب‌ون این‌گونه نوشته‌شده بود و توجهی به میزان موافقت مشتریان نداشتند.

ادامه دارد …

منبع: کتاب راهنمای کارآفرینان

پیش‌خرید ۱۰۰ جلد کتاب توسط کانون کارآفرینی ایران

iranea_logo_1کانون کارآفرینی ایران، نیز با تهیه  ۱۰۰ جلد کتاب «راهنمای کارآفرینان» به حمایت آن پرداخت. سایت فارسی لین از مجموعه ارزشمند که در عرصه کارآفرینی ناب پیشرو است، تقدیر به عمل می‌آورد.

۲٫ فکر میکنیم «می‌دانیم محصول چه ویژگی‌هایی باید داشته باشد»

در این پست با فرض دوم از ۹ فرضیه‌ی اشتباه که استیو بلنک آنها را برای بسیاری از شرکت‌های نوپا، زیان‌بارتر از هر چیز دیگر می داند آشنا شوید
p039.f.1.2

دومین فرضیه‌ی اشتباه، به‌طور ضمنی مربوط به اولین فرض اشتباه است. وقتی مؤسس کسب‌وکاری، به‌اشتباه فکر کند مشتری‌های خود را می‌شناسد، درنتیجه فرض می‌کند که تمام ویژگی‌ها و مشخصات موردتوجه مشتری‌ها را نیز می‌داند.

این گروه از کارآفرین‌ها بدون هیچ‌گونه تحقیقاتی، محصول خود را با استفاده از روش‌های متداول توسعه‌ی محصول، تعیین و طراحی می‌کنند و می‌سازند.

آیا این کاری است که نوپاها باید انجام دهند؟ جواب این پرسش خیر است؛ زیرا شرکت‌هایی که مشتریان مشخصی دارند، می‌توانند این فرایند را انجام دهند.

معلوم نیست که ویژگی‌های محصول، همان ویژگی‌های موردتوجه مشتری‌ها باشد.

فرایند توسعه‌ی آبشاری (تصویر ۱٫ ۲) به‌طور متوالی و بدون وقفه به مدت یک یا دو سال به رشد خود ادامه می‌دهد. پیشرفت هر خط تولید و یا هر قطعه‌ی تازه‌ی تولیدشده در طی فرایند تولید تا هنگام عرضه‌ی محصول به بازار ارزیابی نمی‌شود.

بدون تماس مداوم و مستقیم با مشتری‌ها، مشخص نیست که آیا ویژگی‌های محصول، موردپسند مشتری‌ها قرار می‌گیرد یا نه؟

برطرف کردن مشکلات اجتناب‌ناپذیر محصول، پس از ساخت و حمل محصول نهایی، بسیار پرهزینه و نیازمند صرف زمان زیاد است و حتی ممکن است به‌محض عرضه‌ی محصول جدید، به‌سرعت از رده خارج شود.

بدتر از همه این‌که اگر پس از عرضه‌ی محصول، مشتری‌ها بگویند ویژگی‌های محصول برایشان جالب‌توجه نیست، این امر اغلب اوقات، منجر به هدر رفتن تلاش‌های گروه مهندسی و ساعت‌ها کار می‌شود.

به همین دلیل، اکثر کسب‌وکارهای نوپا، به سبب استفاده از روش‌های سنتی در ساخت محصولات با شکست مواجه می‌شوند.

ادامه دارد …

منبع: کتاب راهنمای کارآفرینان

پیش‌خرید ۲۰۰ جلد کتاب توسط سازمان تجاری‌سازی فناوری جهاد دانشگاهی

jahad1359_aسازمان تجاری‌سازی فناوری و اشتغال فارغ‌التحصیلان جهاد دانشگاهی، تعداد ۲۰۰ جلد کتاب «راهنمای کارآفرینان» را تهیه کرد. سایت فارسی لین از این حمایت ارزشمند تقدیر به عمل می‌آورد.

۹ اشتباه مرگ‌بار مدل معرفی محصولات جدید

برای محصولات تازه‌ای چون وب‌ون، طرح کسب‌وکار به‌عنوان یک نقشه‌ی راه به این دلیل با شکست مواجه می‌شود که هم محصول و هم مشتری‌های آن ناشناخته‌اند. این ۹ فرضیه‌ی اشتباه، برای بسیاری از شرکت‌های نوپا، زیان‌بارتر از هر چیز دیگرند:

  1. «من می‌دانم مشتری چه می‌خواهد»

اولین اشتباه، اعتقاد راسخ کارآفرین است مبنی بر این‌که وی می‌داند مشتری چه کسی خواهد بود، نیازش چیست و چگونه می‌توان محصول را به آن‌ها فروخت.

هر ناظر بی‌طرفی این را می‌داند که یک شرکت نوپا در روز اول مشتری ندارد و حتی زمانی که مؤسس شرکت آگاهی عمیقی درباره‌ی حیطه‌ی کاری خود داشته باشد، تنها می‌تواند در مورد مشتری‌ها، مشکلات پیش‌ِ رو و مدل کسب‌وکار خود گمانه‌زنی کند.

شرکت نوپا در روزهای اول، ابتکاری مبتنی بر اعتقاد و اندیشه است که بر اساس حدس‌هایی استوارشده است. 

بااین‌حال مدل سنتی معرفی محصول، حدس‌های کارآفرینان درباره‌ی مدل کسب‌وکار را به‌عنوان حقیقت قبول کرده، برای طراحی یک محصول اقدام می‌کند و پول زیادی صرف تحویل هرچه سریع‌تر «اولین محموله به مشتری» می‌کند و همه‌ی این کارها را بدون صحبت با حتی یک مشتری انجام می‌دهد.

کارآفرینان برای موفقیت باید در زمان مناسب، حدس‌ها و فرضیه‌هایشان را با خروج از محل کار و سؤال از مشتری‌ها در مورد صحت فرض خود و تصحیح سریع فرضیه‌های اشتباه، آن ها را به حقیقت تبدیل کنند.
ادامه دارد …

منبع: کتاب راهنمای کارآفرینان

سه روز دیگر تخفیف ۲۲۰۰۰ تومانی تمام می‌شود

تخفیف ۲۲۰۰۰ تومانی کتاب راهنمای کارآفرینان روز جمعه پایان‌یافته و بعدازآن کتاب به مبلغ اصلی خود یعنی ۴۷۵۰۰ تومان برمی‌گردد.

دوستانی که قصد خرید کتاب راهنمای کارآفرینان را باقیمت ۲۵۵۰۰ تومان دارند فقط تا جمعه ۲۶ تیرماه فرصت دارند.

47,500 تومان می خواهم همین حالا بخرم

فرآیند توسعه‌ی مشتری چیست؟

محور اصلی فرآیند توسعه مشتری بسیار ساده است؛ محصولاتی موفقیت هستند که تولیدکنندگان آن‌ها خیلی زود و پیوسته به مشتری مراجعه می‌کنند.

در سازمان‌هایی که تنها به فکر فرایند تولید محصول جدید هستند، فروش محصولاتشان با شکست روبه‌رو می‌شود.

نمی‌توانید واقعیت‌های بازار را در محل کارتان پیدا کنید، پس برای نتیجه‌گیری بهتر، از دفتر خود خارج شوید. رفتن به محیطی بیرون از دفتر کار، به معنای کسب درکی عمیق از نیازهای مشتری و استفاده از این اطلاعات برای توسعه تدریجی و افزایشی محصول است.

اکثر شرکت‌های نوپا، فاقد فرایندی سازمان‌یافته برای آزمایش فرضیه‌های مدل کسب‌وکار خود- بازارها، مشتریان، کانال‌ها، قیمت‌گذاری- و تبدیل این حدس‌ها به واقعیت هستند.

مدل سنتی معرفی محصول، تنها بعد از انجام آزمون «بتا» بازخورد مشتری را نشان می‌دهد و این خیلی دیر است. آنچه یک کسب‌وکار موفق همچون شرکت آی.ام.وی.یو را از سایر کسب‌وکارهای نوپا متمایز می‌کند این است که آی.ام.وی.یو از همان روز اول از فرایند توسعه‌ی مشتری استفاده کرد و با استفاده از آن، به‌سرعت فرضیات را آزمایش کرد و در نزدیک‌ترین زمان ممکن اصلاحات را انجام داد.

فرآیند توسعه‌ی مشتری به‌منظور حل ۹ ایراد مدل توسعه‌ی محصول که در فصل ۱ گفته شد طراحی‌شده است. این الگو تمام فعالیت‌های مرتبط با مشتری در یک شرکت نوپا را به فرایندهای آن تقسیم می‌کند و آن‌ها را در یک‌شکل چهار مرحله‌ای که به‌آسانی قابل‌درک باشد، نمایش می‌دهد.

دو مرحله‌ی اول این فرایند، بیانگر «جست‌وجوی» مدل کسب‌وکار است. مراحل سوم و چهارم مربوط به «اجرای» مدل کسب‌وکاری است که در مرحله‌ی اول و دوم توسعه‌یافته، آزمایش‌شده و اثبات‌شده است. این مراحل شامل:

  • کشف مشتری؛[۱] ابتدا دیدگاه کارآفرین ثبت و به مجموعه‌ای از فرض‌های مدل کسب‌وکار بدل می‌شوند. سپس طرحی را به‌منظور آزمودن واکنش مشتری نسبت به این فرضیات ارائه می‌دهد تا این فرض‌ها را با واقعیت‌های بازار جایگزین کند.
  • اعتبارسنجی مشتری،[۲] می‌آزماید که آیا مدل کسب‌وکار به‌دست‌آمده، قابل تکرار و مقیاس‌پذیر است یا خیر؟ درصورتی‌که جواب منفی باشد باید دوباره به مرحله‌ی اول؛ یعنی کشف مشتری برگشت.
  • خلق مشتری،[۳] اولین مرحله‌ی اجرایی است. با ایجاد تقاضا، مصرف‌کنندگان را به کانال فروش سوق می‌دهد تا کسب‌وکار رشد کند.
  • ساخت شرکت،[۴] انتقال سازمان از یک کسب‌وکار نوپا به شرکتی با تمرکز بر اجرای یک مدل معتبر است.

این چهار مرحله در صورت یکپارچگی قادر به پشتیبانی از تمام اجزای فعالیت‌های کاری شرکت نوپا هستند. فرایندهای مخصوص دو مرحله‌ی اول که همان مراحل «جست‌وجو» است، در فصل‌های بعدی توضیح داده خواهد شد.

[۱] Customer discovery

[۲] Customer validation

[۳] Customer creation

[۴] Company-building

پیش فروش کتاب راهنمای کارآفرینان آغاز شد

کتاب راهنمای کارآفرینان به مدت محدودی با ۲۲۰۰۰ تومان تخفیف و ارسال رایگان پیش فروش می شود.

عنوان انگلیسی: The Startup Owner’s Manualbook_image

نویسنده: استیو بلنک، باب دورف

ناشر: سازمان انتشارات جهاد دانشگاهی

تعداد صفحات: ۵۰۰

چاپ اول: ۱۳۹۴

تیراژ: ۱۰۰۰

وزن: ۷۰۰ گرم

قطع: رقعی

جلد: گالینگور(مقوایی)

بها: ۴۷۵۰۰ تومان

 اطلاعات بیشتر …..

47,500 تومان می خواهم همین حالا بخرم

هفته آینده پیش‌فروش کتاب راهنمای کارآفرینان آغاز می‌شود

همراهان گرامی

بالاخره بعد از مدت‌ها پیگیری مسائل داوری کتاب پایان یافت و قرارداد چاپ کتاب با ناشر، نهایی و امضا شد.

به همین مناسب پیش‌فروش کتاب راهنمای کارآفرینان از شنبه ۱۳ تیرماه ۹۴ صرفاً برای اعضا سایت همراه با تخفیف ویژه شروع می‌شود.

دانلود رایگان فصل ۳ کتاب راهنمای کارآفرینان

p087

فصل ۳

مقدمه‌ای بر کشف مشتری

هیچ طرح کسب‌وکاری بعد از اوّلین ارتباط با مشتری‌ها باقی نمی‌ماند. (استیوبلنک)

سفری هزار مایلی فقط با یک قدم آغاز می‌شود. (لائوتسه[۱])

ایریدیوم[۲] یکی از بزرگ‌ترین سرمایه‌گذاری‌های خطرپذیر در طول تاریخ است. سرمایه‌ای بالغ بر ۵٫ ۲ میلیارد دلار آمریکا برای راه‌اندازی یک کسب‌وکار نوپا توسط موتورولا[۳]و ۱۸ شرکت تجاری دیگر مصرف شد. در سال ۱۹۹۱ طرحی برای ساخت یک سامانهٔ تلفن سیار به نام ایریدیوم پیشنهاد شد. رسالت ایریدیوم پوشش همه جای زمین از یک کشتی در اقیانوس گرفته تا جنگل‌های آفریقا و بالای کوه و حتی جاهای بدون آنتن بود.

چگونه؟ ابتدا شرکت ۱۵ موشک از روسیه و آمریکا و چین خریداری می‌کند. سپس ۷۲ ماهواره را در مدار زمین قرار می‌دهد. بدین ترتیب آن‌ها مانند آنتن‌هایی که در ارتفاع ۵۰۰ مایلی قرار دارند، همه جای زمین را پوشش می‌دهند. هفت سال پس از راه‌اندازی شرکت، ماهواره‌ها در جای خود قرار داشتند. ولی ۹ ماه پس از اوّلین ارتباط که از طریق این سامانه در سال ۱۹۹۸ گرفته شد، شرکت اعلام ورشکستگی کرد. وقتی‌که ایریدیوم به زمین برگشت تبدیل به یکی از رکورددارهای شکست در راه‌اندازی کسب‌وکار نوپا شد؛ امّا کجای کار اشتباه بود؟

هنگامی‌که ایریدیوم در سال ۱۹۹۱ تأسیس شد، تلفن همراه مناطق کمی را پوشش می‌داد، غیرقابل اطمینان و گران بود. گوشی‌های همراه، به بزرگی یک آجر بودند. ایریدیوم طرح کسب‌وکاری را تدوین کرد که بر پایه فرضیّه‌هایی دربارهٔ مشتریان، مشکلاتشان و محصولی که برای حلّ مشکلات آن‌ها لازم است، ساخته شده بود. سایر فرض‌ها دربارهٔ مسیر فروش، شریکان تجاری و مدل درآمدی، همگی پیش‌بینی‌های مالی‌ای را نشان می‌داد که ایریدیوم به‌زودی پول پارو خواهد کرد، امّا در طی هفت سالی که ایریدیوم داشت از فکر به عمل می‌رسید، نوآوری در شبکه‌های تلفن همراه، به شکل بسیار سریعی پیشرفت کرد.

ایریدیوم، یکی از بزرگ‌ترین شکست‌های راه‌اندازی کسب‌وکار نوپاست که بر اساس اجرای طرح کسب‌وکارش پیش رفته است.

 زمانی که ایریدیوم عملیّاتی شد، مکان‌های کمی بر روی زمین از خدمات تلفن همراه بی‌بهره بودند. کاروَرهای (اپراتورهای) تلفن همراه، تقریباً همهٔ جاهایی را که لازم بود، پوشش داده بودند. قیمت خدمات و هم‌چنین گوشی‌ها به سرعت روبه کاهش بود. در عوض تلفن ماهواره‌ای ایریدیوم بزرگ و سنگین بود. بدتر آن‌که با تلفن‌های ایریدیوم نمی‌شد از داخل محوطه‌ای بسته، مانند ماشین و ساختمان تماس بگیرند؛ زیرا آن‌ها نیازمند دید مستقیم برای اتصال به ماهواره بودند و در عوض به‌جای ۵۰ سنت در دقیقه‌ای که تلفن‌های همراه معمولی داشتند، هزینهٔ ایریدیوم ۷ دلار در دقیقه بود. علاوه بر آن ۳۰۰۰ دلار برای خرید گوشی باید پرداخت می‌شد.

بازار بالقوّهٔ ایریدیوم هر روز کوچک‌تر می‌شد، درحالی‌که حجم بازار جهانی کاربران رو به افزایش بود، گروه کمی از مردم بودند که با توجّه به محدودیت‌های ایریدیوم حاضر به پرداخت هزینه‌های زیاد آن بودند، امّا فرضیّه‌های مدل و طرح کسب‌وکار ایریدیوم بدون کوچک‌ترین تغییر به همان قوّتِ سالِ ۱۹۹۱ هنوز پا برجا مانده بود. شرکت، ۵ میلیارد دلار را طی ۸ سال، صرف ساخت کسب‌وکار می‌کرد، بدون این‌که هرگز بر روی چهار سؤال اساسی تمرکز کند:

  • آیا مشکلی که مشتری خواهان حلّ آن هست را یافتیم؟
  • آیا محصول ما این مشکل یا نیاز مشتری را رفع می‌کند؟
  • اگر این‌طور است، آیا مدل کسب‌وکار سودآور و ماندگاری داریم؟
  • آیا دانسته‌های ما برای این‌که بتوانیم بفروشیم، کافی است؟

یافتن پاسخ این سؤالات، هدف گام اوّل فرایند کشف مشتری است. در این فصل چگونگی آن را توضیح خواهیم داد.

(در سال ۲۰۰۰ یک گروه سرمایه‌گذار، دارایی‌های ایریدیوم را که ۶ میلیارد دلار می‌ارزید، به مبلغ ۲۵ میلیون دلار خرید. بیست سال بعد، ایریدیوم از ورشکستگی خارج شد و سرانجام شرکت در سال ۲۰۱۱ پیوستن ۵۰۰ هزارمین مشترک خود را جشن گرفت.)

مشتریان طبق طرح کسب‌وکار شما، رفتار نمی‌کنند.

 

فلسفهٔ کشف مشتری

کسب‌وکار نوپا بر اساس رؤیا و چشم‌انداز یک کارآفرین راه‌اندازی می‌شود؛ تصوّر کالا یا خدماتی که مشکل یا نیاز مشتریان را رفع می‌کند. تصوّر این‌که چطور مشتریان بسیاری به دست می‌آورد. فرایند کشف مشتری، احتمال خرج کردن میلیاردی را بدون هیچ درآمدی- چیزی که گروه ایریدیوم تجربه کرد- کاهش می‌دهد. پس هدف شمارهٔ ۱ فرایند کشف مشتری، این است که فرض‌های اوّلیّهٔ کارآفرینان دربارهٔ بازار و مشتریان را به واقعیّت‌ها تبدیل کند.

برای دریافت فایل متن کامل فصل ۳ کلیک کنید

 

Som99-113 Farsilean (576.5 KiB, 1347 downloads)

[۱] Lao Tzu

[۲] IRIDIUM

[۳] Motorola

درباره نویسندگان کتاب راهنمای کارآفرینان

steveاستیوبلنک، یکی از موثرترین افرادی است که با نوآوری به تغییر اساسی در نحوه راه اندازی کسب و کارهای نوپا و آموزش کارآفرینی کمک کرده است. کتاب راهنمای کارآفرینان  آخرین دستاوردش برای همه ی دست اندرکاران کارآفرینی است.

استیو، متدولوژی توسعه مشتری را ابداع کرد که هسته اصلی جنبش کسب و کار ناب است. او کارآفرینی را در دانشگاه های استندفورد، برکلی و کلمبیا تدریس می کند. وبلاگش با آدرس steveblank.com  یکی از پر خواننده ترین سایت های آموزش کارآفرینی است. استیو در سال ۲۰۱۱ میلادی، کلاسی عملی به نام لین لانچ پد (Lean LaunchPad) برای آموزش متدولوژی توسعه مشتری به دانشجویان و همچنین نخبگان و مهندسانی که از طرف بنیاد ملی علوم ایالات متحده انتخاب شده بودند، راه اندازی کرد. استیو سال ۱۹۷۸ برای راه اندازی اولین از هشت کسب و کارنوپای خود به سیلیکون ولی آمد. او حاصل ۲۱ سال کار و تجربه مواردی مانند حباب دات کام را در اولین کتابش به نام «چهار گام تا تجلی» به رشته تحریر درآورد.

Dorfباب دورف یک کارآفرین سریالی و صاحب ۷ کسب و کار است که اولین آن ها را در سن ۲۲ سالگی راه اندازی کرده است. او به عنوان مشاور و سرمایه گذار تعداد زیادی از کسب و کارهای نوپا را همراهی کرده است. دورف اغلب به عنوان مادر متدولوژی توسعه مشتری شناخته می شود و از زمانی که نقدی بر کتاب «چهار گام تا تجلی» نوشت با استیو دوست است. او وقت آزاد خود را به تدریس «مقدمه ای بر سرمایه گذاری» در دانشکده بازرگانی دانشگاه کلمبیا اختصاص داده است.

پیش گفتار کتاب را دریافت کنید!

در سال ۱۶۰۲م. کمپانی هند شرقی هلند[۱] نخستین و تنها شرکت پیشرفته‌ای بود که برای نخستین بار گواهی سهم صادر کرد. ظرف مدت ۳۰۰ سال، شرکت‌ها بدون داشتن نیروی اجرائی مجرب و آموزش‌دیده، شروع به تولید و توسعه‌ی کار خود کردند. در قرن بیستم، پیچیدگی کار شرکت‌های بزرگ اقتضا می‌کرد که یک کادر اجرائی تحصیل‌کرده آن‌ها را اداره کند. در سال ۱۹۰۸م. دانشگاه هاروارد برای اولین بار مدرک کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی(MBA[2]) را اعطا کرد تا نیاز کسب و کارهای بزرگ به نیروی اجرایی حرفه‌ای تحصیل کرده را تامین کند. در برنامه‌ی درسی این رشته، عوامل اصلی که دانستن آن برای نیروی اجرائی یک شرکت مدرن ضروری بود، ارائه می‌شد؛ دروسی مانند حسابداری صنعتی، استراتژی، مدیریت مالی، مدیریت محصول، مهندسی، مدیریت منابع انسانی و عملیات.

ابزارهای رسمی مدیریتی حدود ۱۰۰ سال عمر دارند.

از آن زمان تا نیمه قرن بیستم، سرمایه‌گذار ‌خطرپذیر[۳] و کارآ‏فرینی به شکل مدرن خود با یکدیگر قرین شدند و بدین ترتیب صنعت کارآ‏فرینی رشدی را تجربه کرد که هرگز شاهده آن نبود. با این حال در پنجاه سال گذشته، یافتن فرمول موفقیت برای تکرار موفقیت کسب و کارهای نوپا مانند کار جادوگران در هاله ابهام باقی مانده است. کارآفرینان همیشه در تلاش بوده‌اند تا ابزارها، اصول و قوانین و فرآیندهای کسب وکارهای بزرگ را که در مدارس مربوطه تدریس می‌شد و سرمایه‌گذاران آن‌ها را توصیه می‌کردند، برای کار خود به کار گیرند. سرمایه‌گذاران از این که نوپاها در اجرای طرح شکست می‌خوردند، یکّه می‌خوردند؛ آن‌ها به این نکته توجه نکرده بودند که هرگز راه‌اندازی یک کسب و کار نوپا برابر طرح ‌کسب ‌و کار پیش نخواهد رفت.

اکنون بعد از گذشت نیم قرن تجربه، به‌روشنی متوجه شده‌ایم دروس سنّتی مدیریت اجرایی که در اداره کردن کسب و کارهای بزرگی مانند جنرال موتور[۴]، آی. بی. ام[۵] و بویینگ[۶] کاربرد دارد، نه‌تنها به درد کسب و کارهای نوپا نمی‌خورد، بلکه در حقیقت سمّی مهلک برای آن‌هاست.

کارآ‏فرینان، سرانجام با واقع‌بینی متوجه شدند مشکل از کجا سرچشمه می‌گیرد و به این نتیجه رسیدند که کسب و کارهای نوپا، نمونه‌ی کوچکی از کسب و کارهای بزرگ نیستند.

برای دریافت فایل متن کامل پیش گفتار کلیک کنید

Pish Farsilean (267.2 KiB, 1705 downloads)

 


[۱] The Dutch East India Company

[۲] Master of Business Administration

[۳] venture capital

[۴] GM

[۵] IBM

[۶] Boeing

 

کتاب راهنمای کارآفرینان به فارسی ترجمه شد

book_image بعد از یک سال تلاش تیمی، بالاخره کتاب «راهنمای کارآفرینان: هدایت گام به گام برای ساختن شرکتی موفق»، ترجمه شد.

این کتاب ترجمه ی کتاب پر فروش “The Startup Owner’s Manual: The Step-By-Step Guide for Building a Great Company” است.

راهنمای کارآفرینان، مرجعی ضروری برای همه ی موسسان کسب و کارهای نوپا، سرمایه گذاران، کارآفرینان و مربیان است.

این کتاب حاصل تجربه ای ده ساله از آموخته هایی درباره این که نوپاهای موفق چگونه ساخته می شود است.

راهنمای کارآفرینان، قدم به قدم و با جزییات به ما یاد می دهد که چگونه فرآیند کشف مشتری را در عمل پیاده کنیم، بوم مدل کسب و کار را برای نظارت بر این فرایند به کار بگیریم و همچنین اطلاعاتی ارزشمند درباره چگونگی کسب، حفظ و افزایش مشتری ارائه می دهد.

بیش از ۱۰۰٫۰۰۰ کارآفرین با تکیه بر اجرای گام به گام و دقیق دستورالعمل های این کتاب کسب و کار نوپای سودآور، رشد پذیر و موفق خود را راه اندازی کردند.

این کتاب توسط بنیاد ملی علوم آمریکا حمایت شده و هر ساله تعداد زیادی از تیم هایی که فرایندهای تعیین شده در این کتاب را دنبال کند، به شکل کمک های مالی تشویق می نماید.

راهنمای کارآفرینان در دانشگاه استنفورد ، برکلی، کلمبیا و بیش از ۱۰۰ دانشگاه پیشرو در سراسر جهان تدریس می شود. چرا ؟

چون این کتاب ما را در اجرای فرآیند توسعه مشتری به شکلی گام به گام هدایت می کند. این فرآیند توسط آقای استیوبلنک متخصص مشهور کسب و کارهای نوپای «سیلیکون ولی» و یکی از پیش کسوتان جنبش کارآفرینی ناب، ابداع و طی یک دهه توسط او و همکارانش بارها آزمون و اصلاح شده است.

این راهنمای ۶۰۰ صفحه ای حاوی بیش از صدها نمودار، مدل، جدول، گراف به انضمام ۷۷ چک لیست با ارزش است که ما را برای ساختن کسب و کاری سودآور هدایت می کند. این کتاب کمک می کند تا:

  • از ۹ اشتباه مرگباری که مانع موفق کسب و کارها هستند اجتناب کنیم.
  • از مدل توسعه مشتری برای تحقق ایده کسب و کارمان استفاده کنیم.book_image-187x300_fa
  • از بوم مدل کسب و کار برای سازماندهی فرضه های کسب و کارمان بهره ببریم.
  • مشتریان خود را شناسایی کرده و تعیین کنیم که چگونه آن ها را کسب، حفظ و افزایش دهیم.

این کتاب تا کنون به بیش از ۱۸ زبان دنیا ترجمه شده و خوشحالیم که توانستیم از ناشر اصلی مجوز ترجمه و چاپ فارسی آن به عنوان زبان نوزدهم دریافت کنیم.

راهنمای کارآفرینان به زودی چاپ خواهد شد. در صورت تمایل به دریافت اخبار و اطلاعات بیشتر درباره این کتاب فرم ذیل را تکمیل و ارسال نمایید.